人是企業(yè)中最重要的部分，也是最重要的資源。無論你是大公司的 CEO 還是剛起步創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，知人用人識(shí)人對(duì)你的考驗(yàn)都是一樣的。
創(chuàng)辦偉大公司的永遠(yuǎn)不是一個(gè)人，而是一群人。今天這篇文章來自扎克伯格、貝佐斯、施密特的用人觀。從這些觀點(diǎn)中或許可以提煉出一些共性，對(duì)你有所啟發(fā)。以下，Enjoy：
扎克伯格：大膽接受比你優(yōu)秀的人
聘請(qǐng)雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也許是 Facebook CEO 馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）做過最明智的商業(yè)抉擇之一。桑德伯格在 2008 年 3 月正式加入 Facebook，當(dāng)時(shí)公司正處于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的階段。曾擔(dān)任 Google 廣告部門主管和前財(cái)政部長(zhǎng)拉瑞·薩默斯（Larry Summers）辦公室主任的經(jīng)歷，使她成為 Facebook 的不二人選。2008 年，F(xiàn)acebook 僅有 450 名員工，年收入 2.72 億美元，虧損 5600 萬美元；去年，F(xiàn)acebook 已擁有超過 1.7 萬名員工，年收入達(dá) 276 億美元，凈盈利也達(dá)到了 102 億美元。
在和 LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）進(jìn)行的訪談《規(guī)模大師》中，扎克伯格這樣說道：他從桑德伯格身上學(xué)到重要的一課——要成功壯大一家創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，核心在于聘任最優(yōu)秀的人才。
“我一直在觀察我身邊的創(chuàng)業(yè)者們。從中了解到，有些公司竭盡全力追求卓越，而也有小部分僅追求業(yè)績(jī)尚可，兩者最重要的區(qū)別在于創(chuàng)始人是否能夠自信地接受員工比自己更優(yōu)秀。”
扎克伯格設(shè)置了一個(gè)小測(cè)試，每當(dāng)他親自聘請(qǐng)高管時(shí)，都會(huì)對(duì)自己進(jìn)行這一測(cè)試。我的招聘原則是，如果你和應(yīng)聘者易地而處，卻不愿意為其出力的話，那么你也不應(yīng)雇用這個(gè)人為你工作。這并不是指讓他們來當(dāng)老板，而是換位思考——如果你在找工作，你是否愿意為這個(gè)人效力呢？如果答案是否定的，那么聘請(qǐng)這個(gè)人也許只是權(quán)益之計(jì)，并不是你能做的最好決定。
以上道理并不是要求你必須聘請(qǐng)全世界最優(yōu)秀的人。重要的是，如果想要成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)公司走向神壇，創(chuàng)始人們需要放棄過度的自我意識(shí)，謙虛地接受他們所真正欣賞的人。
在扎克伯格和桑德伯格第一次見面之后，兩人就會(huì)定期進(jìn)行短時(shí)間的交談，談話的內(nèi)容包括了扎克伯格對(duì) Facebook 的愿景以及桑德伯格如何能為公司的增色等。幾個(gè)月之后，扎克伯格終于認(rèn)定，她通過了這一測(cè)試。
在很多方面，桑德伯格的表現(xiàn)都優(yōu)勝于我，這也促使我和 Facebook 不斷變得更好。我不會(huì)懼怕她比我優(yōu)秀，相反，我認(rèn)為這一點(diǎn)十分重要。
貝佐斯：“非美化策略”
任何一家創(chuàng)業(yè)公司，無論處于成長(zhǎng)期還是成熟期，對(duì)優(yōu)秀人才的渴望都是一樣強(qiáng)烈的。如果沒有戰(zhàn)績(jī)斐然的團(tuán)隊(duì)，就很難在市場(chǎng)中屹立不倒。因此關(guān)于人才的競(jìng)爭(zhēng)壓力一直都籠罩在每一個(gè)創(chuàng)始人的心中，也迫使他們用溢美之詞向潛在應(yīng)聘者介紹自己的公司，傳播其企業(yè)文化。
頂級(jí)的科技人才，會(huì)接收到幾乎所有熱門公司的 offer，那么如何讓你的公司從中脫穎而出呢？
亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）另辟蹊徑，選擇了一種反直覺的手段—— “非美化”的策略。他在招聘時(shí)，并不強(qiáng)調(diào)在亞馬遜工作如何開心，而是告訴應(yīng)聘者“在這里工作并不容易。”
“非美化”策略讓亞馬遜在早期招聘時(shí)舉步維艱，也讓管理團(tuán)隊(duì)倍感泄氣，畢竟當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)急需擴(kuò)張。然而這一策略的效果在之后也影響深遠(yuǎn)——應(yīng)聘者在加入亞馬遜時(shí)，不會(huì)對(duì)這家公司懷抱錯(cuò)誤的期待，他們明確地知道將要面對(duì)什么，實(shí)際上，也是他們主動(dòng)選擇了這一挑戰(zhàn)。逐漸地，亞馬遜也因?yàn)閾碛幸慌芨傻木⒐こ處煻暶o起。
此外，人們發(fā)現(xiàn)原來負(fù)面的信息會(huì)使得工作的機(jī)會(huì)更具吸引力。斯坦福商學(xué)院的教授巴巴·希夫（Baba Shiv ）和扎卡里·托馬拉（Zakary Tormala）提出了“缺陷效應(yīng)”現(xiàn)象，即關(guān)于產(chǎn)品的負(fù)面信息可能會(huì)“最終強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)其的正面印象。”
當(dāng)然，并不是每個(gè)決策過程中都會(huì)出現(xiàn)“缺陷效應(yīng)”。 “非美化”策略只是展示出公司對(duì)透明度的堅(jiān)持，以及公司秉持的“重視過程，而不僅是簡(jiǎn)單得出結(jié)論”的企業(yè)文化。
其實(shí)應(yīng)聘者們十分重視事實(shí)和坦誠(chéng)，他們希望能打開一扇窗戶，了解公司可能存在的問題，以及他們?nèi)绾文転榇俗鞒龈淖兒拓暙I(xiàn)。
施密特：2個(gè)最重要特質(zhì)
埃里克·施密特（Eric Schmidt）在 2017 年拉斯維加斯 SALT 大會(huì)中稱，公司不應(yīng)雇用太多的“膠水人”——團(tuán)隊(duì)里所謂“負(fù)責(zé)活躍氣氛，改善同事關(guān)系的人”。
在 2001 年施密特加入 Google 任 CEO 時(shí)，他麾下管理著幾百名員工；而當(dāng)他 10 年后卸任之時(shí)，公司已有 3.2 萬名員工。施密特現(xiàn)在是 Alphabet 的董事長(zhǎng)，這家公司是 Google 的母公司，也是世界上最具影響力的公司之一。目前有超過 6 萬名員工，市值也達(dá)到了 6630 億美元。
在《規(guī)模大師》節(jié)目中，施密特向 LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼解釋：早些年時(shí) Google 正處于快速發(fā)展時(shí)期，而正是在這段時(shí)間中，施密特奠定了Google的管理哲學(xué)。他從中學(xué)到的重要一課，就是要找到“聰明的創(chuàng)造性人才”，這樣的人才能從一團(tuán)亂麻中找到蓬勃發(fā)展的機(jī)遇。
他告訴霍夫曼，隨著 Google 的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們聘請(qǐng)了許多“膠水人”。這些人樂觀開朗，有一定的能力，但是他們“在各個(gè)功能組之間來回奔波，最終也并不能真正幫到任何一方，更無法從中體現(xiàn)自身價(jià)值”。
從無數(shù)次的招聘中，最終他發(fā)現(xiàn)需要從應(yīng)聘者身上看 2 個(gè)最重要的特質(zhì)，而這一原則適用于所有的創(chuàng)業(yè)公司。這 2 個(gè)特質(zhì)，就是恒心和好奇心。
恒心是最準(zhǔn)確的預(yù)言者，能預(yù)測(cè)員工是否能持續(xù)獲得成功；好奇心是最準(zhǔn)確的判斷者，能感知員工是否能持續(xù)帶來創(chuàng)新。如果能同時(shí)具備二者，那么這個(gè)人很有可能在未來取得巨大的成就。
他指出，重要的不是如何在招聘的過程中發(fā)現(xiàn)這 2 點(diǎn)，而是要能夠被動(dòng)地感知到這些優(yōu)秀的特質(zhì)。也就是說，優(yōu)秀人才的標(biāo)簽不需要你去貼，標(biāo)簽已經(jīng)在他們身上了。
最后，問問自己，你是否喜歡和這個(gè)人共事，因?yàn)槟愕倪@個(gè)決定在于“你是否覺得他是個(gè)有趣的人。”
