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在傳統(tǒng)績(jī)效管理中，人們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)考核，往往只設(shè)定容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，關(guān)注眼前利益和個(gè)人好處，久而久之，他們就會(huì)喪失內(nèi)在激情。現(xiàn)在，你有了一個(gè)更好的工具。

在人工智能時(shí)代，當(dāng)一切低端、可重復(fù)的工作日益被智能化后，這個(gè)世界實(shí)質(zhì)上是科學(xué)家的世界，只有那些能充分發(fā)揮科學(xué)家潛能的企業(yè)，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)取得勝利。

而對(duì)科學(xué)家群體，采用傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的做法，只會(huì)制約他們的創(chuàng)造性。

所以，績(jī)效管理不能停留在1.0時(shí)代的單純考核，也不能停留在2.0時(shí)代的績(jī)效考核+目標(biāo)管理，而應(yīng)該往前進(jìn)到3.0的績(jī)效使能模式，從深層的動(dòng)機(jī)層面去孵化和培育科學(xué)家的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

OKR（0bjectives & Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是績(jī)效使能時(shí)代中一種以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為基本理念的績(jī)效管理方法。

OKR在谷歌發(fā)揮了創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。大約從2015年開(kāi)始，OKR等績(jī)效使能方法在中國(guó)開(kāi)始廣受歡迎，華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)都逐步開(kāi)始試點(diǎn)和引入。

何為OKR

OKR中的O（目標(biāo)）是一種追求和方向，KR（關(guān)鍵結(jié)果）是通向這個(gè)方向的里程碑。

OKR強(qiáng)調(diào)，在做一件事情時(shí)，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價(jià)值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。

OKR建議KR通常3~5條即可，過(guò)多反而導(dǎo)致精力不聚焦。KR通常是定量的，要能精確地指出其達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。

在實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，很多團(tuán)隊(duì)為了更好地支持關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，會(huì)再將KR細(xì)分成若干任務(wù)，即Action。這樣，OKR就擴(kuò)展成了O-KR-Action三層結(jié)構(gòu)。

從使命到具體任務(wù)

OKR源于組織戰(zhàn)略。更準(zhǔn)確地說(shuō)，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成，而KR則要支撐O的達(dá)成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達(dá)成，這是一種逐級(jí)支撐關(guān)系，共同服務(wù)于整個(gè)組織的使命體系。

整個(gè)OKR達(dá)成過(guò)程，類似攀登珠穆朗瑪峰的過(guò)程。OKR特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，這一點(diǎn)和登頂珠峰特別吻合。

在大型組織中，通過(guò)設(shè)置明確的組織愿景/使命，然后匹配這一愿景/使命細(xì)化分解出若干工作任務(wù)，并將這些任務(wù)放到一個(gè)中央任務(wù)分發(fā)平臺(tái)上，鼓勵(lì)員工結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)去主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)，從而最大程度地滿足員工的自主訴求。

華為在試點(diǎn)OKR時(shí)，內(nèi)部就采用了這種方式。員工可以在“任務(wù)集市”上認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。如果任務(wù)比較大，他還可以向主管申請(qǐng)調(diào)集其他同事一起參與。

這種方式極大地改變了傳統(tǒng)的單一任務(wù)指派方式，員工在組織任務(wù)范圍內(nèi)具備了一定的選擇權(quán)。

OKR的四個(gè)重要特征

相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，OKR具有敏捷開(kāi)放、公開(kāi)透明、自下而上、目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦四大特征。

1. 敏捷開(kāi)放

OKR不一刀切地設(shè)定固定的目標(biāo)開(kāi)展節(jié)奏，一切取決于業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)無(wú)須按部就班地每半年設(shè)定一次目標(biāo)，而是可以根據(jù)環(huán)境的變化，隨時(shí)刷新目標(biāo)。

傳統(tǒng)上，微軟大概每年才會(huì)發(fā)布一個(gè)軟件版本。但自從微軟宣布實(shí)施云戰(zhàn)略之后，在云計(jì)算領(lǐng)域它甚至實(shí)現(xiàn)了每3周發(fā)布一個(gè)版本的交付節(jié)奏，OKR可以說(shuō)是完全適配這種業(yè)務(wù)節(jié)奏。

2. 公開(kāi)透明

OKR默認(rèn)情況下是全公司可見(jiàn)的，這能顯著增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，員工既能清晰地感知到自己工作對(duì)組織的價(jià)值，又打開(kāi)了目標(biāo)視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻(xiàn)。

公開(kāi)能夠帶來(lái)圍觀，圍觀能帶來(lái)績(jī)效促進(jìn)。任何員工在任何他想表達(dá)的時(shí)候，都可實(shí)時(shí)在線給出一條評(píng)論，而不需要像傳統(tǒng)績(jī)效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績(jī)效輔導(dǎo)了。

3. 自下而上

OKR強(qiáng)調(diào)，在員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來(lái)的，而不是上級(jí)指派的。

只有這樣，員工才會(huì)感知目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，其自愿付出的熱情才會(huì)被點(diǎn)燃。

在不穩(wěn)定的環(huán)境中，指揮官不見(jiàn)得就能比下屬看得更清晰，這個(gè)時(shí)候讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去自下而上地制定目標(biāo)，往往總能超出指揮官的預(yù)期，打勝一場(chǎng)場(chǎng)漂亮的不確定性戰(zhàn)爭(zhēng)。

4. 目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦

傳統(tǒng)績(jī)效管理在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)估員工當(dāng)初制定的目標(biāo)完成了多少，績(jī)效結(jié)果將直接影響員工的升職、加薪等物質(zhì)回報(bào)。這直接導(dǎo)致員工在設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，會(huì)刻意壓低自己所能達(dá)到的目標(biāo)水平。

OKR則將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理分離，目標(biāo)管理專注于目標(biāo)的設(shè)定、達(dá)成及反饋，而績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)專注于對(duì)所做貢獻(xiàn)的公平回報(bào)。

目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦，正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，在價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)候只需眼睛盯著客戶，不要總是患得患失，關(guān)心自己能分多少。

比如，員工制定了一個(gè)特別有挑戰(zhàn)的OKR，2018年銷售收入較上一年翻番。而實(shí)際上在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，員工只提升了50%，但這50%已經(jīng)非常難得，在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)也是屬于數(shù)一數(shù)二的，那么員工的最終績(jī)效評(píng)定結(jié)果仍然可以是卓越。

OKR的制定與實(shí)施

OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過(guò)OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過(guò)實(shí)操激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

1. 團(tuán)隊(duì)OKR制定

團(tuán)隊(duì)成員采用目標(biāo)眾籌方式，群策群力共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR，明確團(tuán)隊(duì)未來(lái)的努力方向。OKR眾籌通常是在一次集中會(huì)議上完成。整個(gè)過(guò)程共分為4個(gè)步驟。

步驟1：團(tuán)隊(duì)主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)及不足，并給出建議工作方向。團(tuán)隊(duì)主管介紹完之后，可以征詢一下大家是否有疑問(wèn)，并對(duì)大家的疑問(wèn)一一澄清，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都理解了這份報(bào)告。

步驟2：接下來(lái)開(kāi)始團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的眾籌。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)以及工作興趣思考，接下來(lái)團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成哪些目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)做得更好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)1~2條團(tuán)隊(duì)OKR。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)主管作為團(tuán)隊(duì)一員，也需要提交1~2條團(tuán)隊(duì)OKR。

步驟3：團(tuán)隊(duì)主管匯總所有團(tuán)隊(duì)成員輸出的團(tuán)隊(duì)OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價(jià)值和意義，解答其他團(tuán)隊(duì)成員的疑惑。在所有團(tuán)隊(duì)OKR都講解完畢之后，所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團(tuán)隊(duì)OKR。

步驟4：團(tuán)隊(duì)主管綜合大家的團(tuán)隊(duì)OKR，提交上級(jí)主管審批。

步驟5：如有必要，可結(jié)合上級(jí)主管的意見(jiàn)進(jìn)行相應(yīng)增補(bǔ)，并再次召集討論會(huì)，就變化部分同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊(duì)OKR，并正式公示全員。

2. 個(gè)人OKR制定

只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合使用時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)才能達(dá)到最佳水平。員工在制定個(gè)人OKR時(shí)，需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR，具體步驟如下。

步驟1：員工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR及個(gè)人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個(gè)人OKR初稿。

步驟2：將個(gè)人OKR錄入到公共的OKR IT平臺(tái)，以便所有團(tuán)隊(duì)成員都能便捷地查閱和評(píng)論。

步驟3：邀請(qǐng)主管和其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的OKR進(jìn)行評(píng)論，以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤健?

步驟4：結(jié)合他們的意見(jiàn)，刷新個(gè)人OKR。

3. OKR圍觀與刷新

團(tuán)隊(duì)OKR初稿制定并錄入OKR IT平臺(tái)后，團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)發(fā)起圍觀請(qǐng)求，邀請(qǐng)所有相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員就團(tuán)隊(duì)OKR發(fā)表意見(jiàn)。

由于團(tuán)隊(duì)成員在OKR眾籌過(guò)程中已經(jīng)充分參與了團(tuán)隊(duì)OKR的制定，因此團(tuán)隊(duì)成員可能不會(huì)有太多異議。此時(shí)團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)外部其他人員的意見(jiàn)。個(gè)人OKR同樣如此。

4. 社交化輔導(dǎo)與反饋

OKR定稿并進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)以后，不光是主管，所有團(tuán)隊(duì)成員都可以對(duì)OKR的進(jìn)展發(fā)表意見(jiàn)，這一過(guò)程就叫“社交化輔導(dǎo)”。

毫無(wú)疑問(wèn)，正確實(shí)施OKR，好處多多。但很多時(shí)候，我們?cè)趯?shí)施OKR的時(shí)候，仍然帶著傳統(tǒng)的管理慣性，傾向于事事管控、事事考核、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)和利益誘惑。

OKR雖然是一個(gè)好工具，但需要我們始終致力于對(duì)績(jī)效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)這一核心去持續(xù)努力。

本文摘自《績(jī)效使能：超越OKR》（機(jī)械工業(yè)出版社，2019年3月），內(nèi)容有刪節(jié)