為什么制定「崗位層級」?
阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工，所謂「林子大了，什么鳥都有?！?/span>
話糙理不糙，鳥多了，就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級」，也就是廣為人知的：管理序列(M)和專業(yè)序列(P)。
從而根據(jù)層級為員工定崗、定編、定價格，并規(guī)劃員工發(fā)展路徑。
為什么堅持「績效管理」?
HR的存在究其根本是為了提升個人、團隊、組織的績效。
從HR的角度，根據(jù)組織行為學(xué)的理論，如果不實施「績效管理」，那么就「分不出好鳥壞鳥，林子也會爛掉。最后，林子也沒了，鳥也沒了?！?/span>
舉個例子，從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。
馬云是這樣解釋的：
今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。
與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內(nèi)都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責(zé)。
這是對勤奮付出的同事的*大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
那么，阿里的績效考評體系是怎樣?
首先，阿里績效考核分兩塊：價值觀+業(yè)績，各占50%左右。
阿里獨特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏；
馬云曾對HR部門下達指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。
所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價值觀的人。
阿里的HR喜歡用這張圖描述：
如何看這張圖呢?
在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：
1.「WILD DOG」：業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符
2.「RABBIT」：沒有業(yè)績的老好人
3.「STAR」：有業(yè)績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
4.「BULLRING」：業(yè)績一般達標(biāo)，價值觀基本相符
5.「DOG」：業(yè)績和價值觀都不達標(biāo)
其次，阿里的績效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」(10人以上團隊)；
這種強制正態(tài)分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。
這是阿里的績效打分表：
也就是說，
30%的員工可以評為「最好」，
10%的一定會被評為「較差」，
60%的人為「一般水平」
這是強制分布的，每次考評，團隊的分?jǐn)?shù)都要符合這個「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發(fā)點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有；
人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。
同時，希望能夠用業(yè)績導(dǎo)向激勵員工進步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。
績效考評的方法是什么?
阿里的考評根據(jù)員工的層級劃分為兩種：
1.M3/P8及以下，實行通關(guān)制
通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。
2.M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制
以述職為主要方式進行直接打總分。
阿里績效考評的挑戰(zhàn)
阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。
應(yīng)該說，這種將價值觀和業(yè)績結(jié)合的績效考評方式，對于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來說是有效的；
但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰(zhàn)越來越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。
馬云作為老板，希望員工要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎金而努力。
但是員工卻不見得這樣想。轉(zhuǎn)一封阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫的「KPI心理學(xué)」，一針見血地指出了KPI的弊?。?/span>
阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。
關(guān)于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。
我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。
剛進公司時，我對KPI的重視程度是70%。
大多數(shù)的時間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對公司有利，我依然會去做。這是第一階段。
后來，我對KPI的重視程度降低到30%。
大多數(shù)的時間，我做的事都是對公司有益處的事，至于是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。
這是對公司最好的階段。
接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會導(dǎo)致自己的KPI不好，無法升遷，于是我開始變成100% KPI導(dǎo)向。
只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。
公司把一個員工逼到這個階段，是很可悲的，對公司也是一個傷害。
第三個階段不會持續(xù)太久，會立刻變成第四個階段：對KPI重視程度為0%。
這表示對于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開始找工作了。
我現(xiàn)在正在第四階段，至于會不會有第五階段，我就不知道了。
70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一個階段呢?或者，你有不一樣的折線圖呢?
綜上，績效管理本是一門現(xiàn)代管理科學(xué)，對員工績效通過量化方式來進行考核是維持大公司運轉(zhuǎn)的必備手段。
同時，由于員工績效考核結(jié)果會和員工薪酬調(diào)整、獎金或職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，HR在操作中如果處理不當(dāng)極易引起員工爭議。（文章來源：微信公眾號hr001hr）
