任何企業(yè)都可以找最強的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發(fā)，就不會是一種線性的發(fā)展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發(fā)出雪崩效應。任何不愿意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。
——周鴻祎
主動變革是企業(yè)成長的重要一面。唯一需要考慮的是，變革過程中遇到風險和問題怎么去管理，讓變革更順暢，而不是在變革過程中形成內(nèi)部的混亂和撕裂。他建議企業(yè)家變革過程中要把握好幾個尺度：
首先，變革的落腳點要落到領(lǐng)導干部身上。很多企業(yè)動不動就說員工不行，其實員工的問題都是干部的問題，華為這么多年來，始終堅持在干部身上變革，激活干部，激活隊伍，讓干部始終不能懈怠。干部被激活以后，才知道怎么去驅(qū)動員工，干部本身如果沒被驅(qū)動過，他也不知道怎么管理員工，這點很重要。
其次，要把變革的成果形成一招一式的規(guī)定動作。優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)相比，其最大差異在于做事的方式，哪怕是做客戶接待，從一個簡單的活動入手，怎么把客戶全過程的體驗做到更好，怎么樣讓所有人都按照一招一式的模板、表單來做。華為善于把變革的東西落到流程，落到模板、表格、甚至到IT系統(tǒng)里面去，降低對人的素質(zhì)和要求。
真正的變革，不是說變革之后對人的要求提高了，不是指同樣的崗位過去用本科生，現(xiàn)在要用碩士生。恰恰應該反過來，過去需要碩士生的水平和能力，現(xiàn)在只要本科生甚至專科生就夠了。固化每個環(huán)節(jié)，降低對人能力素質(zhì)的要求，傳統(tǒng)的業(yè)務要通過這樣的管理去夯實。而不是從頭到尾變革一遍，把政策、制度搞得一般人都看不懂，這樣變革肯定就有產(chǎn)生風險。
其次，變革是要把組織內(nèi)部整個系統(tǒng)打通。很多老板天天沉迷于“讀書”，讀完中歐讀長江，沉迷于這個圈子里的關(guān)系經(jīng)營，把“讀書”視作救命稻草，更過分的是今天聽了什么管理體系，明天又聽了另外一個，就在企業(yè)推行，簡單套用別人的邏輯，卻始終沒有把公司整體貫穿起來，沒有打通整個運行系統(tǒng)。
時勢造英雄，亦或英雄造時勢？跟先有雞還是先有蛋一樣，還存在著爭辯。然而，英雄似乎都有辨認趨勢的慧眼。無論是主動造勢還是被動應勢，當今勇立潮頭的中國企業(yè)家們，都無法回避這個時代的三大沖擊波。
第一大沖擊波：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和影響。實際上，很多做實業(yè)的企業(yè)家依然跟互聯(lián)網(wǎng)公司針鋒相對，他們并沒有準備好怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，覺得互聯(lián)網(wǎng)的模式跟自己公司的模式是對立的，實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟之間存在鴻溝。
第二大沖擊波：國際化的市場競爭。WTO到今天為止，企業(yè)無論是成立還是創(chuàng)造新的產(chǎn)品或解決方案，都面臨國際競爭。中國幾乎所有的行業(yè)，全球化產(chǎn)品幾乎都是在家門口競爭，中國企業(yè)家面臨的競爭對手是全球化的公司。比如，手機代工六七年前在深圳很發(fā)達，現(xiàn)在蘋果三星等世界一流的手機品牌，都直接跑到消費者眼皮下?lián)屖袌觯袊謾C制造業(yè)面臨著不全球化就馬上被打敗出局的危機。
第三大沖擊波：人口紅利的消失和人口結(jié)構(gòu)改變帶來的消費變化。中國企業(yè)過去的發(fā)展主要靠國內(nèi)10多億的人口基數(shù)和中國本土市場的消費，迎來一波又一波的增量。但是從現(xiàn)在開始，人口紅利已基本消失，在這背后，中國的中產(chǎn)階級逐漸崛起。人口紅利的消失，以及人口結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的消費變化，要求企業(yè)重新設(shè)計盈利模式。過去，大多數(shù)企業(yè)的盈利靠的是低價勞動力，現(xiàn)在勞動力成本逐漸升高；過去，中國消費者普遍追求“物美價廉”，現(xiàn)在整個國家都在推行“供給側(cè)改革”，努力把去日本買馬桶蓋電飯煲去韓國買化妝品的中國消費者拉回國內(nèi)市場。一分錢一分貨，品牌的溢價能力取決于產(chǎn)品本身對消費者需求的滿足度，企業(yè)只有滿足消費者日益增長的品質(zhì)需求才能獲取盈利空間， “物美價廉”的說法逐漸過時。
