企業(yè)的管理分三個層次，最低的層次管事，高一個層次管人，最高層次管機(jī)制。所謂管事的就是兵來將擋、水來土掩。管人是上一個層次，也就是找到事背后的責(zé)任人是誰。但是重要的是管機(jī)制，機(jī)制使整個企業(yè)處于一個有序的發(fā)展當(dāng)中。如《基業(yè)長青》里頭所說的，“好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報時人。”一個鐘造出來后，它該是幾點就是幾點，而不是“我說幾點就是幾點”。
德魯克還有一句話說的非常好，就是“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的是你對事實的看法”。比方一天24小時，當(dāng)我說“時間就是金錢的時候”，那24小時的概念馬上不一樣了，怎么樣去看待全面預(yù)算、全面預(yù)案，怎么樣事先算贏，直到今天，這對我們還有非常大的影響。比如互聯(lián)網(wǎng)時代，我們按照全民預(yù)算的概念，歸納了三個“零”：第一是零庫存，第二是零簽字，第三是零冗員。
所有倒臺的企業(yè)基本就是兩點原因，第一庫存受不了，第二應(yīng)收受不了。應(yīng)收和庫存這兩條可以一下子使你的資金鏈斷裂。我們的零庫存，不是一個部門，而是整個體系，各個部門協(xié)調(diào)起來做全面預(yù)算。
第二個是零簽字。企業(yè)里頭誰的職務(wù)高誰的簽字權(quán)大，其實這是錯誤的，他簽了字之后可能一級級都簽字了，如果簽字錯了，誰負(fù)責(zé)?沒人負(fù)責(zé)，因為所有人都簽字了，所有人都不負(fù)責(zé)。所以我們現(xiàn)在零簽字。不要簽字、取消簽字之后，就靠兩條，第一全面預(yù)算，第二把組織扁平化。福布斯雜志說，海爾不是消滅中層，而是中層消失，沒有中層管理者，每個人都是面對一線，那要你簽什么字呢?
第三個就是零冗員，大企業(yè)病的特點就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工資不低。我們現(xiàn)在把損益表做到每一個人，誰沒有損益誰就是冗員，我們現(xiàn)在去掉了很多這種人。《中庸》當(dāng)中有一句話，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”預(yù)，我覺得對企業(yè)來講非常非常重要。
德魯克如何評價豐田中國企業(yè)曾經(jīng)把豐田當(dāng)作一個學(xué)習(xí)的榜樣，我也親自到豐田去學(xué)習(xí)過，其實豐田的看板管理、豐田的精益生產(chǎn)、豐田的員工參與核心這些我們都采用過，但是我非常想知道德魯克對豐田的看法。德魯克的書我都收集了，但是沒有找到德魯克對豐田是什么評價。后來我看了一本德魯克的著作，《已經(jīng)發(fā)生的未來》，這本書的導(dǎo)語部分有一段，專門寫了德魯克對豐田的評價。
德魯克沒有高度評價豐田，原因是什么呢，原因就是德魯克認(rèn)為豐田沒有落實目標(biāo)管理和自我控制的精髓。目標(biāo)管理，按照德魯克的說法就是企業(yè)的績效，自我控制就是在這個組織里體現(xiàn)自身價值，目標(biāo)管理和自我控制的精髓是機(jī)會平等和個人分享。
我到豐田學(xué)習(xí)過，我覺得豐田確實沒有體現(xiàn)出這一點，在豐田更多的是執(zhí)行上級的命令。后來我們兼并了日本的三洋白電，兼并過來以后八個月就止虧。人也沒有動，設(shè)備也沒有動，什么都沒有動，就是改了文化觀念。日本的文化是“唯尊是從”，誰是尊者，誰是領(lǐng)導(dǎo)我聽誰的。我們只改了一點，唯用戶是從，你就要聽用戶的。就這一點改變了，馬上把價值充分發(fā)揮了出來。
德魯克說，21世紀(jì)的企業(yè)，應(yīng)該是讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現(xiàn)自己的價值，每個人都創(chuàng)新。根據(jù)德魯克的觀點，我們搞了一個探索，人單合一雙贏的模式。人就是企業(yè)內(nèi)部的員工，單不是狹義的訂單，而是用戶的資源，雙贏就是在給用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值。互聯(lián)網(wǎng)時代的啟發(fā)互聯(lián)網(wǎng)時代對所有的企業(yè)都是一個大的顛覆，不光是中國企業(yè)，世界上的企業(yè)都一樣。
