“人單合一”這個管理理念，目前受到越來越多跨國企業(yè)的重視，而這一理念是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年首次提出的。
“人”是員工，“單”是用戶，簡單地說，“人單合一”模式就是要讓員工直接面對用戶、面對市場，取消1萬多名中層管理者。這是對20世紀(jì)經(jīng)典管理理論的顛覆，對大企業(yè)決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)的挑戰(zhàn)。
披荊斬棘十二載，海爾一如既往踐行 “人單合一”理念，證實了這一理念從時代性、普適性再到社會性的引領(lǐng)特征，受到了學(xué)術(shù)界和管理界的高度關(guān)注，被認(rèn)為是符合時代環(huán)境和發(fā)展趨勢、引領(lǐng)未來方向的管理理論和商業(yè)模式之一。
海爾已是全球知名品牌，為什么還要自我顛覆？張瑞敏認(rèn)為，很多硅谷企業(yè)在草根創(chuàng)業(yè)時創(chuàng)新性很強，但成為大公司后，仍然逃脫不出科層制管理方式，最后距離用戶越來越遠。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這顯然與“零距離”“去中介化”“去中心化”等時代要求背道而馳。
如何讓大企業(yè)走出這個悖論，既在規(guī)模上占據(jù)優(yōu)勢，又保持初創(chuàng)時的持續(xù)創(chuàng)新活力和靈活性，并無先例可循，需要創(chuàng)立者、參與者、研究者、推廣者始終保持從0到1的創(chuàng)新精神，自我顛覆。這是張瑞敏賦予海爾的歷史使命，也是“人單合一”理論和發(fā)展模式的職責(zé)所在。
>>>>產(chǎn)品企業(yè)變身創(chuàng)客平臺
2014年，3個“80后”年輕人，通過收集游戲筆記本用戶的3萬多條不滿意見，利用開放性資源，在海爾平臺進行研發(fā)創(chuàng)新，解決用戶痛點，打開了一個新市場。如今這3個年輕人開創(chuàng)的“雷神”游戲筆記本已經(jīng)成為品類首位。在游戲筆記本的硬件達到發(fā)展拋物線的頂端時，“雷神”開始從做硬件轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇螒蛏鷳B(tài)。2017年9月7日，雷神科技取得股轉(zhuǎn)公司的同意掛牌函，資本市場之路正式開啟。
“雷神”的成功，是海爾孵化平臺上小微創(chuàng)客經(jīng)濟的一個縮影。海爾集團總裁周云杰介紹，在“人單合一”模式驅(qū)動下，企業(yè)要實現(xiàn)平臺化，由制造產(chǎn)品變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客，最終實現(xiàn)用戶的價值；組織結(jié)構(gòu)要去中心化、去中介化，打造企業(yè)生態(tài)的并聯(lián)模式，搭建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈；在機制上將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)讓渡給小微公司，并鼓勵他們自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，所有薪金根據(jù)創(chuàng)造用戶價值來決定，讓每一個員工都成為創(chuàng)業(yè)合伙人。
截至2017年8月，海爾平臺上有200多個小微公司，其中100多個年營收過億元， 52個引入了風(fēng)險投資，18個估值過億元。在估值過億元的小微公司中，有5個估值過5億元，2個估值過20億元。
目前，海爾共享式創(chuàng)業(yè)平臺聚集了2246個創(chuàng)業(yè)項目、4316家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源、1333家風(fēng)險投資機構(gòu)、118家孵化器空間、120億元創(chuàng)投基金、15個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，為創(chuàng)客提供了豐富的創(chuàng)業(yè)資源。由于在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過160萬。
海爾的步伐不止于此。在張瑞敏看來，物聯(lián)網(wǎng)時代是情景感知、個性化定制的體驗迭代，核心是終身用戶。因此，海爾在已經(jīng)成熟的家電行業(yè)，促進線上店、線下店和微店一體，幾十萬家微店像毛細(xì)血管一般深入到每一個社區(qū)，每一個用戶都可以通過社群表達自己對產(chǎn)品的意見，并被小微主們收集起來。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可以在電商平臺上挑選想要的東西，未來通過物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以根據(jù)情景感知用戶需要，直接送貨上門。”張瑞敏說。
英國倫敦商學(xué)院教授加里·哈默說：“海爾是一個非常富有想象力的公司，是打破企業(yè)家精神與企業(yè)規(guī)模之間矛盾的典范，我們需要向他們學(xué)習(xí)。每一個雇員都有一個開放式的網(wǎng)絡(luò)，將客戶需求、合作伙伴等融為一體，每個人都有機會成為企業(yè)家。”
>>>>轉(zhuǎn)型提升注入用戶思維
醫(yī)護人員也能同時成為創(chuàng)客，這是海爾“人單合一”模式給上海盈康護理院帶來的變化。
2016年11月，該護理院正式加入海爾生態(tài)平臺，成為海爾生態(tài)圈中第一家進入運營的醫(yī)療機構(gòu)。今年1—4月，護理院收入同比增長20%，利潤同比增長超過30%，成為同行業(yè)中盈利能力的佼佼者。
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將“人單合一”轉(zhuǎn)化為“醫(yī)患合一”， 把患者體驗反饋作為重要參考，將個人價值體現(xiàn)在患者及其家屬滿意度上……加入海爾大家庭后，盈康護理院將“小微制”融入到醫(yī)院的管理體系之中，把原有的醫(yī)院科層結(jié)構(gòu)打散為各個小微，成立了以樓層為單位的15個小微，由主任、醫(yī)生、護士、護工組成小微團隊，每個醫(yī)護人員都成為創(chuàng)客，為患者提供全流程服務(wù)。在分配上，每個樓層病區(qū)小微進行獨立核算。為了激發(fā)成員積極性，醫(yī)院將小微盈余的20%用于團隊分享。
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成為小微主之前，李雄兵只有醫(yī)生這一層身份，“那時候所需要考慮的只有如何將自己醫(yī)生的本職工作做好。可現(xiàn)在不僅要考慮如何為病人更好地服務(wù)，還要考慮如何將小微內(nèi)的醫(yī)生、護士、護工并聯(lián)起來，不斷優(yōu)化用戶體驗”。
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以用戶價值為導(dǎo)向構(gòu)建品牌社群和企業(yè)生態(tài)圈，“人單合一”的社會化正在盈康護理院一步步被證實，形成差異化的“醫(yī)患合一”體系。
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盈康護理院院長湯仁智說：“看病難、看病貴是一個痛點。我們要在‘人單合一’模式下，打造一個線上線下相融合的康養(yǎng)生態(tài)圈，把服務(wù)水平做成行業(yè)標(biāo)桿，成為行業(yè)引領(lǐng)者。”
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現(xiàn)在，該護理院正致力于擴大企業(yè)生態(tài)圈，與上海醫(yī)藥大學(xué)開展合作，將護理院的康復(fù)訓(xùn)練系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；與高校合作成立護工培訓(xùn)班，建立自營護工體系，力爭解決行業(yè)內(nèi)的護工短缺難題；同時，盈康還在尋找合格的社區(qū)護理院進行合作，以輕資產(chǎn)的方式擴大盈康的規(guī)模，通過人才、標(biāo)準(zhǔn)、管理和系統(tǒng)的輸出來復(fù)制推廣盈康模式。
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值得一提的是，盈康護理院在實現(xiàn)業(yè)績增長的同時，實現(xiàn)了盈利能力的突破。據(jù)財務(wù)負(fù)責(zé)人談波介紹，盈康護理院盈利能力的提升主要源于新業(yè)務(wù)的開展，而不是差價，因此，總收入中的藥占比下降了20%到30%。
>>>>中國方案造福世界企業(yè)
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雖然“人單合一”模式受到國外一眾學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士的好評，這一中國方案能否像傳統(tǒng)家電產(chǎn)品一樣真正在全球范圍內(nèi)落地，能否跨越文化差異，產(chǎn)生國際化的影響，對很多人來說仍是個疑問。
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事實是，近些年，海爾在收購過程中，通過“人單合一”模式，成功幫助美國通用家電業(yè)務(wù)、日本三洋電機冰洗業(yè)務(wù)、新西蘭斐雪派克這些傳統(tǒng)老牌大企業(yè)走出困境，重新煥發(fā)了活力。
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“人單合一”何以產(chǎn)生如此大的魔力？張瑞敏說，根本原因在于這個模式的本質(zhì)是讓每一個人發(fā)揮自己的價值。海爾希望打造一個“沙拉式”、融合多種文化于一體的體系。“西餐的沙拉，就是各種蔬菜保持原來的形態(tài)，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但是沙拉醬是一樣的。海爾就是要保留各個國家的文化特色，沙拉醬就是‘人單合一’，用它把大家融合在一起。”
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海爾最初兼并日本三洋電機冰洗業(yè)務(wù)時，沒有改變它的團隊核心。“我們只是用‘人單合一’來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽上層領(lǐng)導(dǎo)的；現(xiàn)在團隊精神必須和用戶連在一起，做的是用戶需要的。”
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2016年6月，在完成通用家電業(yè)務(wù)收購并交易之后，張瑞敏甚至決定，將通用電氣家電總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，公司現(xiàn)有的高級主管與經(jīng)營團隊都將維持不變，并且獨立運營。而在公司董事會方面，將由通用電氣家電和海爾控股的高級經(jīng)營團隊以及兩位獨立董事組成，指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運營，轉(zhuǎn)變思維，發(fā)展小微。
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120多年來，通用已經(jīng)形成了根深蒂固的習(xí)慣和流程，所以對于轉(zhuǎn)變能否成功，張瑞敏和同事們開始也曾憂心忡忡。出乎意料的是，這一具有極大自主權(quán)的模式受到了員工的普遍歡迎。目前，海爾“人單合一”已經(jīng)把通用這個百年老企業(yè)，變成了小微平臺。
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加里·哈默說：“‘人單合一’模式原則上可以適用于任何一個國家和文化，文化不是問題，但關(guān)鍵還是在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。不管高層還是中層，愿意放棄權(quán)力或者改變對權(quán)力的認(rèn)識才能真正復(fù)制‘人單合一’管理模式。事實上這是最難的，需要領(lǐng)導(dǎo)者下定決心。”
轉(zhuǎn)自人民日報11月2日文章
