● 抓業(yè)務能力：持續(xù)激發(fā)和整合團隊智慧以應對環(huán)境變化
為整個組織設定方向并持續(xù)帶領團隊實現新的業(yè)務目標，這是領導者最重要的職責之一。傳統(tǒng)的組織經營秉承的是系統(tǒng)工程思想。
最高領導者對整體業(yè)務進行完整的頂層設計，然后將其分解為若干個可單獨完成的任務，而每個任務又交給不同的團隊去完成，最后所有團隊的工作成果集成為一個整體，崇尚的是設計好了再干。
而互聯網時代的情況大不一樣了，外部環(huán)境充滿不確定性和模糊性，業(yè)務越來越復雜。最高領導者在客觀上不具備頂層設計的能力。組織不再是一個貫徹高層設計思想的機器，而更像在高層意志與基層實踐共同作用下持續(xù)進化的有機體。
組織的商業(yè)模式，是由高層的指導性概要設計和基層的創(chuàng)新性實踐合力演變而成的。業(yè)務設計崇尚邊干邊設計的敏捷迭代方式。商業(yè)模式并不是一開始就能想清楚的，而是在實踐中邊干邊調整和優(yōu)化，逐漸演變出來的。
賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發(fā)和整合整個團隊的智慧來設計未來業(yè)務、推動組織變革，并解決業(yè)務開展過程中的各種問題。
● 帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
工業(yè)時代的組織是職能組織，是落實最高領導者既定戰(zhàn)略的機器。組織把員工假設成工具，號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個人。”
而今天，互聯網時代的組織是以創(chuàng)意精英為主體的創(chuàng)新組織。組織的定位悄然發(fā)生了改變，組織是為創(chuàng)意精英賦能，幫助他們成功的平臺。員工不再是完成任務的工具，而是事業(yè)的合作伙伴。
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創(chuàng)業(yè)的機制和在業(yè)務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和成長鍛煉。
傳統(tǒng)的領導者可以績效至上，而互聯網時代若不關注員工的發(fā)展和成長，創(chuàng)意精英就會率先不跟你玩了。
所有員工都有深度參與業(yè)務決策，把自己的才智通過創(chuàng)新性業(yè)務開展綻放出來的訴求，需要在產品與服務的獨特風格中尋找自己的成就感和自豪感。
● 自我發(fā)展能力：領導者自身的成長速度須大于團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大于團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續(xù)發(fā)展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。在互聯網時代，自身發(fā)展的關鍵在于，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續(xù)反思覺察的能力。
首先，領導者的另一個角色是業(yè)務代言人。在互聯網時代，不是網紅的CEO不是好CEO，互聯網時代的領導者更需要借助故事傳播自己的思想，營銷自己的業(yè)務。
諾埃爾·蒂奇認為，領導者要會講三種故事，丹尼爾·平克則把“故事力”定義為決勝未來的六大能力之一。
其次，互聯網讓所有人深切體會到人脈的價值，以至于有人慨嘆，在互聯網時代，低調就是自殘，先賺流量再變現。現實情況是，有意識、有規(guī)劃地發(fā)展管理能力和發(fā)展自己人脈的人并不多，正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關注的范圍一樣。
最后，領導者自己要能夠持續(xù)進步，具備自我覺察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段，領導者的心智模式也要不斷迭代更新。
具有諷刺意味的是，職位越高、能力越強的領導者越容易自我意識膨脹，越難認知迭代，常常出現最高領導者自身成為組織持續(xù)變革的最大障礙還不自知的情況。
● 體系化能力：將資源整合成績效
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁復雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業(yè)的真正基礎。有豐富的方法技能沉淀的組織，才是經得起歷史考驗的組織。
方法技能的總結需要一個去背景化的抽離過程，萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預制板一樣，正是為了下次遇到類似情境時能夠快速地做出反應。
除做事有方法、有套路外，領導者的體系化能力還體現在刻意營造組織文化上。
如果領導者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業(yè)務，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發(fā)而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。
總之，領導者帶領團隊開展業(yè)務的最理想的狀態(tài)是：
業(yè)務模式在實踐中得到磨合和發(fā)展，團隊在實踐中發(fā)展出更強凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工在挑戰(zhàn)中得到十足的成長，領導者自己也在實戰(zhàn)中持續(xù)提升。
此四者相互影響，相互促進，形成良性循環(huán)。
