我們這次戰略的改變是把人放在第一位，打造“人單合一”的生態系統，或者說是人單合一的商業模式，這和傳統的完全不一樣?！叭藛魏弦弧笔鞘裁茨?？“人”就是員工，“單”就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創造用戶價值的同時，你自己也可以體現你自身的價值。
其實，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認為人性是一樣的，所有的人都有兩個訴求：第一，我的尊嚴在什么地方，第二，你能不能給我創造一個公平的機會。每個人的能力都不一樣，但是機會應該是均等的。人單合一就體現在這一點，就是說每一個人都有機會去創造用戶的價值最大化。
一般來說，傳統企業的目標就是長期利潤最大化，追求做大做強。當你做到行業第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競爭。所謂的規模與范圍說到底，一個是做大，一個是做強。你只想企業應該做大做強，但是從來沒有人想過把企業里的每個人做大做強，而人單合一的本質就是，不僅僅我企業要做大做強，更重要的是讓我企業里面的每個人做大做強。
到現在為止，全行業可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個非常著名的經濟學家說，美國的企業他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業這么考慮的有，但是幾萬人的企業絕對沒有，海爾是唯一的。
其實，一個企業可能做得非常優秀，但是你只是一個非常精密的機器而已，所有的員工最大是企業的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品，我們要出創造。每個人都有能力去從事創造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠在企業外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現在有句話叫，“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”，你的資本、人才都可以從社會上得來。
在推進的時候，我們有一個縱橫軸的兩位表，現在的一般企業都在用橫軸，主要對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，但是沒有企業有一個縱軸，我們這個縱軸是“網絡價值”，即聯網用戶的數量。每一個人把每一個小微做到最好，每個人把自己做大做強了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個橫軸也可能大，但是不可持續。
組織：沒有領導，只有用戶
每個人頭腦都有860億個神經元，每個神經元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個電腦不聯網就非常愚蠢，聯網之后就無所不能。所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網絡化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要么你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想?！?br>
現在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財務、法律、信息等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這里面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。
你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們再給你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之后，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之后，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求團隊不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
