合伙制的特點(diǎn)和基本價(jià)值理念
1.數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨(dú)立核算、利益共享
合伙制的特點(diǎn)主要包括以下三方面：
第一，合伙制最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移，做到信息對(duì)稱。
第二，責(zé)任一定要下沉，沉到各個(gè)事業(yè)群，沉到各個(gè)項(xiàng)目，沉到各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體；權(quán)力下放，獨(dú)立核算，各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元一定要獨(dú)立核算，核算各個(gè)事業(yè)群、各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)項(xiàng)目。
第三，才是利益共享。
我們把它總結(jié)為“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨(dú)立核算、利益共享”20個(gè)字。
2. 推進(jìn)合伙制，要回歸到8個(gè)字
一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)合伙制，我認(rèn)為首先還是要回歸到最基本的價(jià)值理念上。我把基本價(jià)值理念歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
第一個(gè)理念，共識(shí)。一個(gè)企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識(shí)。要推進(jìn)合伙制的企業(yè)，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。
同時(shí)，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個(gè)人能力到組織能力實(shí)行合伙制，要實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，這樣才能做到抱團(tuán)打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價(jià)值，即背靠背信任，要使人才信用價(jià)值與組織信任價(jià)值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長(zhǎng)期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識(shí)是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價(jià)值趨同的人才能一起抱團(tuán)打天下。
第二個(gè)理念，共擔(dān)，這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任。過(guò)去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。
所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔(dān)責(zé)任。合伙制企業(yè)需要組織建立平臺(tái)體系。其次，組織內(nèi)部核算單位要?jiǎng)澬。脚_(tái)化管理，核算要?jiǎng)澬。脚_(tái)責(zé)任與小微責(zé)任，這就是我們所講的“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、利益共享”機(jī)制，我覺得還要加上“獨(dú)立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個(gè)人為組織創(chuàng)造的價(jià)值核算出來(lái)。數(shù)據(jù)上移是為了信息對(duì)稱，責(zé)任下沉就是大家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)共同治理責(zé)任、績(jī)效責(zé)任，才能做到權(quán)利往下放、獨(dú)立核算，最后才能做到利益共享。
第三個(gè)理念，共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)合伙人各有能力，把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)要建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何提高各個(gè)業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。
我們今天談合伙制不簡(jiǎn)單是一個(gè)分配問(wèn)題，或是長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，它實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的一個(gè)有機(jī)循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)合伙。還有，合伙制要有退出機(jī)制，當(dāng)不能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的時(shí)候，或者貢獻(xiàn)越來(lái)越小的時(shí)候，合伙機(jī)制要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。當(dāng)然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對(duì)于絕大部分合伙人來(lái)講，一定是動(dòng)態(tài)的。誰(shuí)退出，誰(shuí)可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語(yǔ)權(quán)，要靠評(píng)價(jià)機(jī)制。所以，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評(píng)價(jià)機(jī)制，然后才是價(jià)值分配。
第四個(gè)理念，共享。所謂共享其實(shí)就是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
企業(yè)一定是平臺(tái)化+各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體+各個(gè)獨(dú)立核算單元，一定是建立共享平臺(tái)后加上一個(gè)一個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造體和自主經(jīng)營(yíng)體。在騰訊叫項(xiàng)目制，在華為叫鐵三角，實(shí)際上就是平臺(tái)+價(jià)值創(chuàng)造體。
中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題是總部沒有平臺(tái)體系，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置是過(guò)去傳統(tǒng)的職能，包括人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、審計(jì)等等。其實(shí)，在總部要搭建的應(yīng)是共享平臺(tái)。比如，華為有10大共享平臺(tái)，美的這次改革是“789工程”——7個(gè)平臺(tái)、8個(gè)職能部門、9個(gè)事業(yè)群。現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺(tái)，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置里沒有平臺(tái)建設(shè)，只有專業(yè)的職能建設(shè)。企業(yè)要給合伙人提供資源配置平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)，各個(gè)價(jià)值體在平臺(tái)體系上獲取資源、服務(wù)客戶、創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)推行合伙制的關(guān)鍵所在。
共享不是單純的利益共享，是基于平臺(tái)的信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺(tái)+價(jià)值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的內(nèi)容。
▌合伙制的背后涉及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理優(yōu)化、組織和人的關(guān)系重構(gòu)
企業(yè)合伙制不是簡(jiǎn)單的激勵(lì)手段，是構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)治理體系的優(yōu)化，涉及到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，涉及到組織和人的關(guān)系重構(gòu)，也涉及到組織變革。
1.企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型
所以，真正推行合伙制，不是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)一個(gè)制度，然后做一個(gè)方案出來(lái)。一個(gè)企業(yè)真正要推行合伙制，我認(rèn)為首當(dāng)其沖的是企業(yè)家本人要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：
從所有權(quán)的角度，過(guò)去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個(gè)觀念必須改變；從組織文化的角度，過(guò)去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的組織文化；從價(jià)值評(píng)價(jià)體的角度，過(guò)去是老板評(píng)價(jià)個(gè)人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評(píng)價(jià)體系；從組織規(guī)則敬畏感的角度，過(guò)去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過(guò)去的決策靠老板個(gè)人，現(xiàn)在要運(yùn)用群體智慧；從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度，過(guò)去企業(yè)家關(guān)注的是盯著人，現(xiàn)在關(guān)注的是人背后的機(jī)制、制度建設(shè)；從責(zé)任體系的角度，過(guò)去是對(duì)老板負(fù)責(zé)，現(xiàn)在是對(duì)組織負(fù)責(zé)；從人生價(jià)值目標(biāo)追求的角度，過(guò)去的人生價(jià)值目標(biāo)追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。首先是企業(yè)家你能不能轉(zhuǎn)型，否則你推合伙制這套體系和原有方式會(huì)產(chǎn)生很大沖突，這是第一個(gè)必須要改變的。
2. 戰(zhàn)略文明——走向生態(tài)戰(zhàn)略觀
必須要改變的是戰(zhàn)略思維，要逐步從單一的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢(shì)，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢(shì)。另外，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈有效運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部的模式一定是平臺(tái)化。同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)能力必須從過(guò)去的低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、低勞動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)、粗放資源驅(qū)動(dòng)，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)因素必須要變。
3.治理文明——對(duì)等共決的治理關(guān)系
公司要建立新的公司治理文明。過(guò)去企業(yè)治理主要誰(shuí)說(shuō)了算？股東價(jià)值優(yōu)先，股東價(jià)值最大化。現(xiàn)在，資本和人力資本是對(duì)等共決的治理關(guān)系。過(guò)去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過(guò)去人力資本是承擔(dān)信托責(zé)任，現(xiàn)在不僅分享剩余價(jià)值，還要參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，有話語(yǔ)權(quán)，而且人力資本是劣后分享。
3. 業(yè)務(wù)文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨(dú)立核算，必須價(jià)值驅(qū)動(dòng)。整個(gè)業(yè)務(wù)體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競(jìng)合關(guān)系，是聯(lián)盟契約關(guān)系。整個(gè)業(yè)務(wù)體系，尤其是營(yíng)銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協(xié)同
組織結(jié)構(gòu)必須平臺(tái)化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個(gè)合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過(guò)去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)每個(gè)合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢(shì)走向敏捷優(yōu)勢(shì)；從組織統(tǒng)籌走向個(gè)體技術(shù)。
5. 雇傭文明——從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系
合伙制一定要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)連接和交互，可能會(huì)產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過(guò)去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。
所以合伙制是一個(gè)系統(tǒng)工程。從這個(gè)意義上講，合伙制可能會(huì)成為企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。
