??西方人主張專業化，專業化不是讓你專門干一件事，更多的是指專門為某個領域服務，或者專門為某個領域的某個人群的某個時間服務。比如，專門為兒童服務，或者專門為兒童的早餐服務。這就是市場細分和市場定位。
??專業化有什么好處?通過專業化可以使企業在某個領域形成長期的能力，這是專業化的基本思想。所以，對企業來說，從培養能力的角度講要專業化，就是要專門花時間來培養能力。換句話說就是，專業化早期就是培養能力。專業化后期指的是某個領域的專業化。從社會的角度來說，管理學特別主張企業專業化。從品牌和能力的角度來說，企業做專業化也是有道理的。
??下面我們以萬科聚焦專業化，持續做強、做大主業的案例來分析一下，戰略如何幫企業聚焦優勢資源，培養能力。
??1994年，是萬科發展過程中的一個大拐點。當時，萬科已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍布數十個行業和全國各地。但是，這些業務要么沒有自己的拳頭產品，要么沒有行業競爭優勢，要么沒有形成規模效益，要么有優勢但卻不賺錢。更令人擔憂的是，龐大的業務體系使得企業的發展舉步維艱。
??在這個緊要關頭，通過一系列市場考察和論證，王石果斷作出判斷：走專業化的道路才是萬科的正途。王石認為，企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，因偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。于是，萬科進行了一次戰略大調整，結束了持續十多年的多元化擴張，開始以“做減法”的方式剝離非核心業務。這次調整使萬科走上了專業化房地產公司的發展道路，為萬科后來的發展奠定了戰略基礎。??
??這個世界不是沒有機會，而是機會太多了。有的企業發現做什么都能賺錢，于是就什么都做，這是很不明智的。仔細觀察世界500強的公司，你會發現它們的成功都是有所取舍的結果。資源過度分散會導致企業無法在某個行業形成規模優勢，這不但會使企業的持續發展能力受到限制，而且也會大大降低企業的抗風險能力。正如百度創始人董事長李彥宏所說，“機會多了其實也是負擔。我著急機會太多了，不可能全部都做，我一定得決定把哪些機會放棄，不能去看那些東西，聚焦做自己真正擅長和喜歡的東西。”
??萬科的戰略目標是：以房地產為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量，其做減法的具體措施就是對下屬的非核心企業進行關、停、并、轉。萬科的專業化調整從1993年開始，直到1999年才算完全結束。無論是在管理精力上，還是在管理資源上，調整后的萬科才更像一個房地產公司。有意思的是，在調整過程中萬科一直在做減法，但是減到最后它反而超過了同行業的其他公司。
??在一次演講中，王石說，無論是個人還是機構，資源總是有限的，再大的機構，也受制于這一點。所以，萬科的成功是它懂得取舍，能夠集中優勢資源培養核心競爭力的結果。
??做企業，不應該把規模作為戰略目標，而要做出自己的核心競爭力。要形成核心競爭力，就必須專業化。的確，任何長久生存的企業都需要具有自己的核心競爭力，而如果不能集中資源使用到最具價值的少數關鍵領域，不專注于一個具體的產業，核心競爭力是無從談起的。
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