十一年前，海爾提出“人單合一”模式，受到很多質(zhì)疑。十一年后，俄羅斯最大的商業(yè)銀行CEO來學(xué)習(xí)“人單合一”管理模式；哈佛商學(xué)院將“人單合一”列為經(jīng)典案例；倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院教授稱“人單合一”或?qū)⒊蔀橄乱粋€社會模式……面對質(zhì)疑，你會怎樣接招？
1月14日，在2017年海爾生態(tài)人單合一引爆物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會上，張瑞敏借用西漢劉向的一句話回應(yīng)：“君子之治，始于不足見，而終于不可及”。
我們經(jīng)歷過很多質(zhì)疑
首先理論上，前些年都質(zhì)疑說你人單合一，首先是不符合科斯定律。（科斯定律：所有的企業(yè)是有邊界的，企業(yè)內(nèi)部不可以有交易。）
為什么科斯說企業(yè)內(nèi)部的費用大于外部的費用這一件事兒不要干？干了要賠錢，何必要干。如果內(nèi)部干的費用比外部低，成本競爭力高，就該擴大企業(yè)邊界。但是現(xiàn)在世界是我的研發(fā)部、人力資源部，我為什么一定要有這一個邊界？我們沒有養(yǎng)雞廠，沒有養(yǎng)牛場，蛋，奶在全國占有很高位置。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代是沒有邊界的。
科斯說不應(yīng)該有交易，這才是為什么要產(chǎn)生企業(yè)。但是科斯當(dāng)時提的不能有交易的理由現(xiàn)在不存在了。為什么不能有交易？因為你的摩擦力太大，各個部門在一個企業(yè)里面摩擦力很小，但是如果變成一個交易的主體摩擦力就太大，現(xiàn)在零距離了為什么不可以？所以不是科斯有問題，而是互聯(lián)網(wǎng)時代下科斯的理論可能有很多不再適用。
另外我們?nèi)サ袅艘蝗f多名中間層，當(dāng)時質(zhì)疑很大。2015年11月份我在維也納參加管理大會時講了這件事，會議上都是歐美的企業(yè)家，他們覺得不可思議，這不可能做到，沒有這些中層管理者企業(yè)怎么運行。但是去年，2016年的11月，同樣在維也納的一次會議上，專家們卻認(rèn)為海爾的模式可能會解決歐洲的官僚主義，海爾的模式有可能成為一個社會模式。
再一個質(zhì)疑比較多的，是我們做的過程中沒有出現(xiàn)高速增長，所以人家很可能拿我們跟別人比。有一些企業(yè)不搞轉(zhuǎn)型，業(yè)績也不錯，你們海爾的模式并不怎么樣，但實際上真有質(zhì)的不同。比方說我們從來不做出口品牌的代工，有些企業(yè)業(yè)績不錯，營業(yè)收入、利潤率都不小，但是它主要是靠代工。另外，我們在國內(nèi)不搞壓貨，不搞價格戰(zhàn)，所以在短期可能對于業(yè)績有一些影響，但是從長期來看這恰恰是轉(zhuǎn)型必須要付出的代價。
現(xiàn)在外部比較肯定
哈佛商學(xué)院案例，也是哈佛商學(xué)院受師生歡迎的案例，主要的原因是海爾人單合一模式會成為互聯(lián)網(wǎng)時代的一個發(fā)展方向。倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院的布施教授說：海爾不僅會成為下一個商業(yè)模式，還可能會成為下一個社會模式。不僅工業(yè)，其他行業(yè)都可以用。
俄羅斯最大的、具有一百多年歷史、三十多萬員工的銀行，主動到海爾來，覺得他內(nèi)部現(xiàn)在官僚主義各個方面很難管理，希望采用海爾的人單合一模式管理。 很多美國工業(yè)的國際化公司都到海爾來。
人民日報有一個中央廚房欄目，他們的頭兒見了我說我們的中央廚房就是學(xué)習(xí)你們海爾的人單合一模式建立起來的。上海的永慈醫(yī)院，在上海本來已經(jīng)干不下去了，我們把他們收購之后采用我們的人單合一模式。原來醫(yī)院分科，大家進了醫(yī)院會有體會，一看檢驗說這個不行不是我們科管，告訴你到哪里去。現(xiàn)在全科，患者為中心，這些科整合起來滿足你的要求。這一個醫(yī)院現(xiàn)在發(fā)展的非常好。
? 對人單合一模式打造的創(chuàng)客所有制的自信
這個模式在激勵機制方面，我們總結(jié)為“創(chuàng)客所有制”。這個機制和國內(nèi)外的企業(yè)都不一樣。
我們的激勵機制不一樣
像國際化的公司，從股權(quán)方面就是委托—代理激勵機制。所謂的委托—代理激勵機制，“委托人”是股東，“代理人”是職業(yè)經(jīng)理人；股東給職業(yè)經(jīng)理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人給股東完成利潤來使期權(quán)變現(xiàn)，這就是通俗所說的“金手銬”。薪酬叫做“寬帶薪酬”，根據(jù)人的級別、職能分成一級一級的，七級、八級、九級。我們原來學(xué)習(xí)IBM的，也用過這個，但它完全是靜態(tài)的。國內(nèi)公司有國有、集體、民營。股權(quán)這方面，有一些公司有股權(quán)激勵，但第一，不是全員；第二，不和個人成果掛鉤，基本上還是薪酬加福利、獎金、津貼。
總之，這些機制共同的缺陷是兩條。第一，薪源的決定權(quán)不在用戶，而在領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)決定是多少就是多少；第二，激勵的對象是少數(shù)人而不是全體員工。
而我們的創(chuàng)客所有制，和它們都不一樣，第一個，薪酬來源是用戶，是用戶付薪；第二個，是面對所有的創(chuàng)客，無一遺漏。
我們解決了諾貝爾獎獲得者的難題
創(chuàng)客所有制的薪源是用戶付薪，每個創(chuàng)客的薪酬和自己創(chuàng)造的用戶價值相對應(yīng)。另外，創(chuàng)客有一些跟投，創(chuàng)造了價值就自然要跟投。跟投多少跟創(chuàng)客自身的價值對應(yīng)，并以跟投的形式實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。非常重要的一個，它是動態(tài)的，不像很多企業(yè)得到股份就永久獲得，而我們是“按單聚散”，要隨著單在引領(lǐng)目標(biāo)下優(yōu)化，不斷散聚。
如果一個創(chuàng)客，這一個目標(biāo)能跟上，就留下，但引領(lǐng)目標(biāo)會不斷提升，跟不上單的發(fā)展，就要離開，股份也不再存在，可以把它變現(xiàn)，退你錢。要跟上目標(biāo)，跟不上就要淘汰掉！
獲得2016年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的哈特教授有一本經(jīng)典的著作，《企業(yè)合同與財務(wù)結(jié)構(gòu)》。他為什么能獲得諾貝爾獎？因為他提出了不完全契約理論。這本書是不完全契約理論的經(jīng)典著作。書里面有一段話，“經(jīng)濟學(xué)文獻出現(xiàn)了一個委托—代理理論分支”——剛才我說的委托—代理激勵機制就是這一個理論——“但是，它仍然沒有解決企業(yè)邊界的決定因素這個基本的問題。”
企業(yè)邊界的決定因素是什么？就是誰對企業(yè)說了算。最后的基本問題是，“剩余收入與剩余控制權(quán)并不一定一一捆綁在一起”。“剩余收入”是什么？剩余的可分配財富，“剩余的控制權(quán)”就是產(chǎn)權(quán)。誰有產(chǎn)權(quán)，誰決定自己的財富怎么分配，但沒有辦法叫它們一一對應(yīng)起來。但是，創(chuàng)客所有制解決了這個問題：每個人都有用戶，每個人都可以創(chuàng)造用戶價值，都可以與自己創(chuàng)造的用戶價值一一對應(yīng)起來。
我覺得，我們解決了諾貝爾獎獲得者哈特提出的不完全契約理論里面一個非常大的難題。
人是目的，不是工具
以“人是目的”的價值觀取代強勢兼并。國際化兼并失敗率大概80%以上。為什么？兼并了誰，誰就必須用我那一套理論，我那一套模式。
我們的理念是“人是目的”——這是德國哲學(xué)家康德提出來的。馬克思也提出來不同意把人當(dāng)成工具，對人是目的也有描述，說“理論只要徹底，就能說服人”，所謂的徹底就是抓住事物的根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，就是要一切都把人放在第一位。
“人單合一”生根、開花、結(jié)果
我們希望，2017年，在新的海爾精神、海爾作風(fēng)指引下，是人單合一生根、開花、結(jié)果的元年。“生根”是什么？可以操作。現(xiàn)在，每年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有幾千家，大家都說“你這個很好，能不能給我一本資料？我回去照著做！”我們現(xiàn)在希望變成一個可操作的流程，像當(dāng)年日本的全面質(zhì)量管理或者美國的六西格瑪管理，回去照著做就可以做起來。今年一定要有這個。
所謂“開花”是一定要引爆。引爆的最大問題不光在中國，包括我們兼并的日本三洋、新西蘭F&P、美國的GEA都應(yīng)該引爆。
第三個“結(jié)果”，是持續(xù)引爆。所謂的持續(xù)引爆，就是引爆、引領(lǐng)、再引爆。像雷神的硬件已經(jīng)引爆了，兩年多以前就成為全國第一了，現(xiàn)在進入到軟件方面，做游戲軟件。能不能再引爆？要不斷地戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我！其實，所有企業(yè)都有壽命，所有產(chǎn)品都有壽命，做到最好、在拋物線最頂端一定會下降，所以在引爆的時候就要想到下一個要進入的領(lǐng)域是什么。
七年時間再增加2000億，達(dá)到4000億
具體的數(shù)字，首先在市場，還是按照傳統(tǒng)的損益表來說。我們的創(chuàng)業(yè)元年是1984年，那時候資不抵債；到2004年，這二十年，我們實現(xiàn)了1000億銷售收入；從2004到2016年這十二年，增加了1000億，到了2000億。
我們希望，從2016到2023年七年時間再增加2000億，達(dá)到4000億。換句話說，這七年要達(dá)到的水平，應(yīng)該是原來三十二年的兩倍，或者說這七年要增加的數(shù)，就是再來一個前面的三十二年。
我這里說的是營業(yè)收入，其中包括利潤，也應(yīng)該是在10%以上。這樣我的銷售收入和銷售利潤，都翻一番。這十二年，年平均增長6.1%。12年正好是72%。一般來講，每天增長1%，累計72天就翻一番。
當(dāng)時我們不是想的十二年，希望更短，但沒有辦法，主要有兩個原因。第一個，我們從2005年開始提出人單合一，在整個過程中不斷試錯，做各種工作，使得業(yè)績受到了一定影響；另外，整個家電領(lǐng)域的空間不大，想再來一個兩千億，到四千億，其實很難。
