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文化整合戰略一般分為三種：融合、同化和分隔。

大量研究表明，許多并購都未實現預期價值。這些并購結果之所以不盡如人意，除了由于財務估價、法律或商業盡職調查等“硬因素”管理不善之外，實際上，文化整合才是順利并購的最大挑戰。

多年來，史賓沙有幸幫助過許多客戶應對并購時領導力和文化整合方面的挑戰。近期，我們的一家全球跨國企業 （MNC）客戶收購了一家中國企業，并購雙方都感到文化差異過大，擔心難以完成整合。如果不妥善處理這些差異，將會引發一系列的惡性連鎖反應：

1. 雙方缺乏深入了解；
2. 反感對方領導者和員工的行為；
3. 懷疑對方行為背后的意圖不善；
4. 彼此缺乏信任；

5. 不愿與對方合作。

在工作中，我們發現了可能阻礙文化成功整合的幾大誤區，事實上，這些誤區也出現在大多數不成功的并購中。下文將列舉其中最常見的四種。
 

誤區1：文化必須整合

在初次接觸這兩家企業的管理團隊時，他們一開始便問“如何整合兩家企業的文化”。這其實有點操之過急，就好似一架飛機尚未了解天氣狀況就貿然起飛。其實，首先應該解決的問題是“雙方需要將組織及其文化整合到何種程度，才能實現收購的預期價值？”

假設有一家國際大公司為促進數字化轉型，收購了一家小型科技初創公司。對這家大公司而言，整合雙方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是實現戰略目標的手段。

整體而言，文化整合戰略一般分為三種：融合、同化和分隔。只要根據并購的戰略目標做出恰當選擇，這三種戰略都能行之有效。

融合式：打造區別于雙方現有文化的全新文化。
同化式：一方接受另一方的文化。

分隔式：雙方保留原有文化。

在這一案例中，考慮到并購的戰略目標，為取得預期的協同效應，并購雙方最優先考慮的應當是整合運營模式，在這個目標之上，再選取合適的文化整合方案。
 

誤區2：被并購企業必須適應并購方的文化

這家中國企業的管理者開玩笑說“作為被并購方，我們肯定得調整企業文化”，這其實是個誤區。在制定文化整合戰略時，首先應了解雙方文化的異同之處及其在推動進程中發揮的作用（譬如實現目標、增強員工積極性、提升客戶滿意度、促進創新等）。

我們利用文化診斷工具，得到了一些耐人尋味的觀察結果：兩家企業的文化雖然并非完一致，卻非常相似：兩者都強調一定程度的風險規避、關愛員工、注重業務成果的達成。

我們告訴雙方領導者，如果透過東西方文化差異的表象，會發現他們的文化差異并不顯著，這讓雙方徹底改變了對彼此的認識。

此后，雙方便開始探討如何各取所長，相互借鑒。舉例而言，中方企業在取得積極成果方面（尤其在客戶和員工方面）更勝一籌，還能幫助跨國企業適應當地商業環境。最終雙方一致認為，當務之急是整合運營模式和流程，鞏固雙方關系并相互學習，同時避免在短期內對企業文化進行大刀闊斧的變革。
 

誤區3：若兩家企業規模相當，應選擇折中模式

若兩家企業文化迥異（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不應急于尋求折中方案，彌合兩者差異，而需專注于有助推動實現組織并購目標的文化特征。

我們詢問雙方管理團隊，他們認為現有文化能在多大程度上幫助其應對市場和內部挑戰并實現其目標。雙方的答案，都是希望保留現有文化中的某些特質（如關懷員工和驅動結果），但同時做出必要改變，以便更好地與市場接軌、更加以客戶為中心、以更加包容的心態應對變革甚至積極迎接變革，并通過培養創新意識和企業觀念，把握市場機遇。
 

誤區4：僅僅通過傳達新的價值觀便可改變文化

想想需要付出多大的努力才可以改變個人行為（你還記得發過多少次誓要“多去健身房，少吃巧克力”嗎？）而改變集體思維和行為只會更具挑戰性。

對于就職于一家中國本地企業的員工而言，企業文化凝聚著所有員工多年來的集體思維和行為方式，造就了企業的獨特性，也在本質上代表了員工的集體身份。如今，這家企業被一家跨國公司收購，需要改變文化，此時員工自然會心生疑惑：

公司想讓我具體改變什么？
為什么要我改變？
改變能帶來什么益處？
我們如何改變？

這與我們員工有關系？

公開文化診斷的結果是關鍵的第一步。在本案例中，我們通過文化診斷，揭示了雙方在文化方面存在少量差異。此外，還應向團隊說明雙方文化在應對市場和內部挑戰時存在的不足，進而明確“為何需要改變”。

許多員工會懷疑變革是否真正付諸實踐。為表明文化變革并非紙上談兵，領導者應以身作則；獎勵改變行為的員工；追究未做出改變的員工；宣傳改變思維和行為的益處。

在這個并購案中，文化診斷幫助并購雙方取得了良好的開端：加深彼此了解，尊重對方組織特性，從業務角度和效率推動轉變，而不是職場政治和權力斗爭。

文章來源：哈佛商業評論