目標(biāo)管理是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的核心，好的目標(biāo)管理激勵(lì)員工，差的目標(biāo)管理形同虛設(shè)！

很多公司有這樣的現(xiàn)象：每次給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)訂目標(biāo)的時(shí)候，總是需要經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)之后，才能最終確定，然而結(jié)果卻總不盡如意。目標(biāo)定低了，員工沒有壓力，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)多了總覺得虧。目標(biāo)定高了，員工沒動(dòng)力，目標(biāo)完成遙遙無期！

那么，針對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如何做目標(biāo)管理更加合理呢？今天分享幾個(gè)實(shí)用性強(qiáng)的目標(biāo)管理方法，希望幫助到更多正苦惱的朋友！

方法一：三線線

平衡線：以過去數(shù)據(jù)的平均值或預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)值作為參照，定出一個(gè)企業(yè)和員工之間比較接受的數(shù)據(jù)，但業(yè)績達(dá)到該線時(shí)，不做獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰，超出平衡線有獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)線：當(dāng)目標(biāo)完成超過平衡線數(shù)據(jù)的20%，獎(jiǎng)勵(lì)力度將做為一個(gè)級(jí)別的上升。

挑戰(zhàn)線：當(dāng)目標(biāo)完成超過平衡線數(shù)據(jù)的50%，獎(jiǎng)勵(lì)力度上升另一個(gè)級(jí)別。

操作案例：

平衡線：利潤額50萬；低于50萬無獎(jiǎng)勵(lì)，超過50萬，按超額利潤額的5%做獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)線：利潤額60萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎(jiǎng)勵(lì)，超過60萬，按超額利潤額的8%做獎(jiǎng)勵(lì)。

挑戰(zhàn)線：利潤額75萬；50萬-60萬之間按利潤額的5%做獎(jiǎng)勵(lì)，60萬-75萬之間按利潤額的8%做獎(jiǎng)勵(lì)；超過75萬，按超額利潤額的12%做獎(jiǎng)勵(lì)。

三線目標(biāo)管理，相似與階梯式目標(biāo)管理。但企業(yè)在做階梯式管理的時(shí)候，建議臺(tái)階數(shù)量不要過多。一般分三線目標(biāo)已經(jīng)可以了。對于目標(biāo)數(shù)據(jù)的增長比例，每個(gè)公司需要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況做好測算設(shè)定。

方法二：對賭法

這是一種可以針對某個(gè)項(xiàng)目，或某個(gè)月度的目標(biāo)激勵(lì)上。具備特殊性、高激勵(lì)性的目標(biāo)管理方式。

公司設(shè)定一個(gè)目標(biāo)值，該目標(biāo)值有一點(diǎn)的挑戰(zhàn)難度，但為整體的布局，必須要完成這目標(biāo)。

員工投入對賭金，參與目標(biāo)對賭，按照完成情況，公司給到一定倍數(shù)給予激勵(lì)。若是未完成，對賭金歸公司所有。

操作案例：

公司目標(biāo)：利潤額85萬

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)投入對賭金總額：5000 元

利潤額達(dá)成目標(biāo)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獲得投入對賭金的3倍獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到目標(biāo)值的95%，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獲得1倍獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到目標(biāo)值的 90%以下，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對賭金歸公司所有。

說明：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)人員數(shù)量、可以做團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的二次分配激勵(lì)。

方法三：矩陣PK法

這是一種能讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)定出最合理靠譜的目標(biāo)管理方法，這個(gè)方法的運(yùn)用重點(diǎn)不在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)承諾完成高目標(biāo)。

而是讓每個(gè)業(yè)務(wù)員定出一個(gè)最為合理的目標(biāo)。從而企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)做到更加精確的預(yù)算管理與達(dá)成。避免目標(biāo)虛高、目標(biāo)形式化。

操作說明：

第1步：分組

根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)員的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)、項(xiàng)目類型等作為參考因素，分為若干矩陣，并列出成員；

如：A矩陣：張三、李四.......

B矩陣：王五、趙六......

第2步：訂目標(biāo)

1、公司根據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況，訂下當(dāng)月（或單項(xiàng)目等）底線目標(biāo)，該目標(biāo)一定需要得到所有人的認(rèn)同，避免底線目標(biāo)過高，員工抵觸。

2、各矩陣的每位業(yè)務(wù)員自己訂出目標(biāo)，交給公司統(tǒng)計(jì)并統(tǒng)一公布

說明：定目標(biāo)過程采用私密的方式，每個(gè)人根據(jù)自己情況訂目標(biāo)，不允許私下交流。這樣每個(gè)人才能訂出最符合實(shí)際情況的目標(biāo)值。

第3步：目標(biāo)PK

1、每一個(gè)矩陣選出人數(shù)的50%作為目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)對象（如矩陣有6人，即只獎(jiǎng)勵(lì)矩陣的前3名）

2、根據(jù)各個(gè)矩陣的實(shí)際最終業(yè)績，做矩陣排名，做總獎(jiǎng)勵(lì)金分配。

第4步：獎(jiǎng)勵(lì)資金來源

1、各矩陣成員的目標(biāo)PK金：每人實(shí)際業(yè)績超過自定目標(biāo)，每超一定額度需要交納一定金額PK金給公司，若低于該個(gè)人目標(biāo)的，也需要交納相應(yīng)金額的PK金。

說明：超出與未完成都交PK金，進(jìn)一步讓每人定出靠譜目標(biāo)。既要訂目標(biāo)的時(shí)候爭取目標(biāo)在矩陣內(nèi)位于前50%，又要結(jié)合實(shí)際情況合理訂數(shù)。

2、公司加注：如果當(dāng)月（單項(xiàng)目）業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)完成公司底線目標(biāo)，則公司按員工投入的PK金總額1:1放入獎(jiǎng)金池。

第5步：獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則

1、獎(jiǎng)勵(lì)打折：

a、公司總目標(biāo)完成，業(yè)務(wù)員雖在所屬矩陣獎(jiǎng)勵(lì)范圍，但本人自訂初始目標(biāo)未完成的，獎(jiǎng)勵(lì)打折50%

b、在寫個(gè)人自訂初始目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)不在該矩陣的前50%，但最終完成目標(biāo)在該矩陣的獎(jiǎng)勵(lì)名單內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)打折 50%；

c、公司總目標(biāo)未達(dá)成，各矩陣業(yè)務(wù)員投入的PK金總額，拿出50%獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)期排名人員。剩余50%做為公司的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金。

2、獎(jiǎng)金分配：

a、按照各個(gè)矩陣的實(shí)際完成業(yè)績與總業(yè)績占比做分配

b、只獎(jiǎng)勵(lì)矩陣人數(shù)前50%，按排名數(shù)量做二次分配。

矩陣式的目標(biāo)管理方法，很有效的解決企業(yè)目標(biāo)訂的得虛高，每人都為了訂目標(biāo)而訂目標(biāo)的形式化方式。分矩陣也可以按照業(yè)績能力做劃分。

能力強(qiáng)的分1組，能力弱的分1組（或也業(yè)績目標(biāo)線為分組標(biāo)準(zhǔn)）。最終分配是根據(jù)矩陣完成占比來分配。這可以人業(yè)績差的人，也有機(jī)會(huì)在所屬矩陣得到獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)每一個(gè)人的狀態(tài)！來源：微信公眾號(hào)jx138888