實戰(zhàn) 發(fā)表時間:2019/4/1 7:44:05??作者:潘文富??
實戰(zhàn) 發(fā)表時間:2019/4/1 7:44:05??作者:潘文富??
生意不好做怎么辦？要么等死，要么變革。
不想死就得變，怎么變？花樣種類也是很多，諸如承包，股份制，劃分業(yè)務管理單元等等。當然，玩得最多的還是調(diào)整業(yè)務員對業(yè)務工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即是重新劃分業(yè)務管理關(guān)系，成立不同的業(yè)務部門，分產(chǎn)品，或是分區(qū)域運營，希望通過這個變化來提升效率，提升業(yè)績，提升盈利水平。
出發(fā)點是簡單的，是正面的，但是，直接就這么落實下去，業(yè)績也許會增加一些，但對應的運營成本和內(nèi)耗往往會增加的更高，業(yè)績也許做大了，但最后的實際盈利水平反而會下降了，為什么會這么說？
1， 作為普通員工，惰性往往高過自覺性，對所有會增加自己工作量的事情，必然是抵觸的，在人事問題上，首先是要考慮人性丑陋的一面。
2， 老板的工作導向是正面提升，提升業(yè)績，提升公司的規(guī)范化水平。而員工的工作導向則是盡量多拿錢少干活，必要時可以少拿錢，但一定要盡量減少工作量，減少壓力。老板之所以是老板就是因為能吃苦，員工之所以是員工，缺得不是智商，也不是機會，而是不肯持續(xù)的吃苦，要舒服，要輕松，不肯冒險，怕吃虧。
3， 也許老板打算從提升獎金這個角度來解決問題，管理工作要是都能用錢解決，早就沒什么管理問題了，對于已經(jīng)懶到骨頭里的某些員工來說，給錢也不動。再有，現(xiàn)在95后員工，生活質(zhì)量擺第一，可不愿為多賺那幾個錢，犧牲自己的生活質(zhì)量
4， 客戶關(guān)系的問題若是沒有從根本上解決，無論再怎么劃分業(yè)務管理模式，銷售費用高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，結(jié)算難，陳列差等老問題照樣出現(xiàn)
5， 分產(chǎn)品分團隊來面對下游客戶，貌似把工作做的更細，可是，管理體系已經(jīng)成型嗎？有提前培養(yǎng)管理人員嗎？
6， 公司兩個業(yè)務團隊，面對一個客戶時，很難做到信息透明，標準統(tǒng)一，會不會被客戶鉆空子？
以上這些問題還沒搞清楚，還沒有準備到位，就直接變更業(yè)務管理模式，試圖以此就能直接提升業(yè)績和盈利率，就是打麻將換方向，換個座位看運氣能不能好點。
“基本原則：有效的變革，一定是建立在對當前事務完全掌控的基礎(chǔ)上。”
在進行業(yè)務管理模式變革之前，建議先落實這三件事，起碼得要做到對相關(guān)事物的初步掌控，先掌控，再談變革。
第一， 公司的品牌化
絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是在幫別人養(yǎng)兒子，即是幫廠家在當?shù)嘏囵B(yǎng)品牌，但卻忽略了對自家公司的品牌化塑造，以至于許多經(jīng)銷商到現(xiàn)在，在介紹自己公司時，仍然是：“我是做XXX品牌的經(jīng)銷商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在當?shù)厥俏覀兘o做起來的?！?
這經(jīng)銷商公司的品牌化，有幾點基礎(chǔ)工作先要做起來：
把公司的名字，注冊成商標
公司的廣告宣傳語，也就是發(fā)展目標或是市場定位，一句話來概括
以商標為核心的VI設計，當?shù)仄胀◤V告公司都能做，幾千塊搞定
公司品牌VI的基本應用，例如店招，名片，單據(jù)信箋，車體廣告等
公司網(wǎng)站，微信公眾號，公司介紹冊等基本宣傳工具的建立
在前期的宣傳中，依托上游廠家的知名品牌，帶出自己的公司品牌。在后期的宣傳中，則是突出自己的公司品牌，旗下經(jīng)銷若干廠家品牌。
在市場層面，要在下游客戶的心目中，建立雙品牌對等的定位，即是公司品牌與所經(jīng)銷的廠家品牌是對等的。
第二， 對下游客戶的掌控權(quán)
客觀的來說，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶的數(shù)量，決定了經(jīng)銷商的業(yè)績，下游客戶的質(zhì)量，決定了經(jīng)銷商的利潤?？蓡栴}是，大多數(shù)經(jīng)銷商對下游客戶的管理，屬于失控狀態(tài)。所謂失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不夠，信息溝通不暢，客情關(guān)系不穩(wěn)定，導致在鋪貨，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，陳列，主推，銷售費用，結(jié)算等等方面頻繁出問題，直接吞吃了利潤。甚至在有些經(jīng)銷商公司里，業(yè)務人員對下游客戶的掌控權(quán)已經(jīng)超過老板了。
只有有效掌控，才能實施變革。所有下游客戶，老板得要重新建立客戶管理體系，讓老板能直接掌控所有客戶的管理體系，而不是把客戶的管理權(quán)散放在業(yè)務人員的手里，即便業(yè)務人員離職，也帶不走客戶，這套管理系統(tǒng)包括：
1， 客戶檔案的建立
2， 客戶歷史遺留問題的主動收集和處理
3， 客戶的類型與質(zhì)量分級
4， 對客戶的雙線管理溝通機制，即是在業(yè)務人員管理客戶的基礎(chǔ)上，增加客服這個直接對接客戶的服務型崗位
5， 設置對客戶的直接信息發(fā)布平臺，例如微信公眾號或是飛信
6， 對客戶實施增值服務的全面導入
這套系統(tǒng)的建立，核心就是讓老板了解客戶，維護與客戶的直接溝通互動，在客戶面前突出公司是系統(tǒng)化在與客戶服務，業(yè)務人員只是維護人員。讓客戶明白，最終是公司在與他做生意，而不是業(yè)務人員。
第三， 對員工的替換能力
所謂管理體系健全，就是不怕員工流失，哪怕是所有業(yè)務人員一夜之間都跑光都不怕，作為老板，這個意識一定要有，不能假定員工都是穩(wěn)定，而是要主動想到：當前的員工一夜之間都跑光了怎么辦？
順著這個思路倒退，有些工作就得要提前到位了，諸如：
1， 部門說明書與崗位說明書
2， 各類執(zhí)行工作的執(zhí)行說明書
3， 員工通訊工具的公司集中化管理
4， 內(nèi)訓機制的建立
5， 各類規(guī)劃工作的健全
6， 各類工作項目的推進情況透明化
7， 外部儲備員工體系的建立
8， 崗前培訓機制的建立
9， 從法律角度，提前準備好員工走勞動訴訟的應對工作
這幾項基礎(chǔ)工作落實到位后，可先從業(yè)務人員的輪崗開始。輪崗的順利與否，很大程度上決定了公司管理體系的健全程度，理論上來說，客戶管理和人事管理體系越是到位的，業(yè)務人員輪崗的過程就越是平順。
以上這三個項目，核心都是讓老板建立對公司品牌，對下游客戶，對員工的掌控權(quán)，能管得了，能調(diào)動，走了也不怕。在這個基礎(chǔ)上，再來進行業(yè)務管理模式的變革，才是有譜的。（文章來源：私企內(nèi)務管理研究/潘文富）
