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人才對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的重要性眾所周知，它是決定成敗的最重要因素之一。每個(gè)建設(shè)過(guò)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)見(jiàn)證了很多項(xiàng)目從0到1的投資者，每個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，相比于在預(yù)算、市場(chǎng)、對(duì)手等方面的提醒，都更多地強(qiáng)調(diào)人才和團(tuán)隊(duì)的重要性。 

Joe Procopio 是汽車服務(wù)平臺(tái)Get Spiffy的首席產(chǎn)品官、數(shù)據(jù)公司Automated Insights前首席產(chǎn)品官。他認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)要想取得成功，不僅要有最優(yōu)秀的人才，還要讓他們充分發(fā)揮價(jià)值。在今天的文章里，他介紹了如何定義“最佳員工”，如何留住他們并發(fā)揮他們的最大價(jià)值，以及當(dāng)壞消息到來(lái)時(shí)如何讓“替補(bǔ)”繼續(xù)為成功保駕護(hù)航。

如何定義“最佳員工”？

 “最佳員工”的定義一直被人誤解，很多人認(rèn)為是“最聰明”或“最有經(jīng)驗(yàn)”的人，但事實(shí)并非如此。這些特質(zhì)不是最重要的，甚至重要程度排不到前三位。定義“最佳員工”最重要的三點(diǎn)應(yīng)該是： 

? 熱愛(ài)問(wèn)題，并熱衷于尋找解決方案

對(duì)于一份工作而言，最合適的人選往往對(duì)問(wèn)題表現(xiàn)得最狂熱，能夠不斷思考，就算不是自己的工作他們也會(huì)作為興趣進(jìn)行研究。他們也會(huì)非常積極地尋求解決方案。 

? 愿意盡力實(shí)現(xiàn)解決方案

他們熬夜、在周末加班，不是因?yàn)閱?wèn)題沒(méi)有解決，而是因?yàn)閱?wèn)題可以解決。 

? 讓周圍的人變得更好

他們不是為了名望或者榮譽(yù)，有時(shí)甚至都不是為了錢(qián)。他們不斷超越自我，總想做出一些事情。這讓周圍的人都會(huì)受到積極影響。 

有一次，我在招聘時(shí)，遇到兩位面試者。一位有20年杰出的工作經(jīng)驗(yàn)，另一位則白天做一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)整理，晚上當(dāng)服務(wù)員。前者經(jīng)常感到很疑惑，不知道我們?yōu)槭裁丛噲D要顛覆整個(gè)行業(yè)；而后者在面試后每隔幾天就給我發(fā)郵件，提出一些新的建議，試圖幫我們解決一些問(wèn)題。最終我選擇了后者。

創(chuàng)業(yè)tip 1：

既然我們都知道需要的是什么樣的人才，就要盡力尋找這樣的人才，并且發(fā)揮他們的價(jià)值。

價(jià)值勝過(guò)一切

一開(kāi)始，Automated Insights是一家體育數(shù)據(jù)公司，我發(fā)現(xiàn)，在體育界一貫表現(xiàn)出色的隊(duì)在招募球員時(shí)，并非靠揮金如土來(lái)獲得優(yōu)秀人才。他們會(huì)在中后期的選秀輪次中發(fā)現(xiàn)被埋沒(méi)的“鉆石”，簽下被忽視的但可以起到補(bǔ)充作用的老將，或是那些對(duì)于簽一份破紀(jì)錄合同不感興趣的超級(jí)巨星。 

我們?cè)趯ふ覂r(jià)值，特別是在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之外尋找價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)tip 2：

不一定聘請(qǐng)前5%的人才。

一旦我們請(qǐng)了前5%的人才，收益就開(kāi)始急劇下降。事實(shí)上，我從來(lái)沒(méi)有看到有哪個(gè)所謂的“夢(mèng)之隊(duì)”的頂尖員工，是想通過(guò)努力節(jié)省預(yù)算和犧牲個(gè)人時(shí)間去完成項(xiàng)目的。 

聘請(qǐng)前5%的人才不僅需要很高的費(fèi)用，還存在被挖角的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)別人能付足夠多的報(bào)酬，他們會(huì)覺(jué)得再不辭職就很愚蠢了，這是人之常情。 

對(duì)我們而言，理想的求職者總是在尋求某種職業(yè)上的躍遷。他們希望轉(zhuǎn)換行業(yè)、擺脫舊環(huán)境、承擔(dān)新責(zé)任，或者只想讓自己不再像一臺(tái)機(jī)器上的螺絲那么無(wú)足輕重就好。 

吸引這些人的方法是誠(chéng)實(shí)和直接。可能他們不是在找最佳工作，或者試圖迅速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，而是在尋找改變、成長(zhǎng)甚至是自己的終身事業(yè)。要向他們強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是這些東西，而不是金錢(qián)報(bào)酬、晉升機(jī)會(huì)和其他享受。 

把Automated Insights賣(mài)給一家私募股權(quán)公司三年后，我離開(kāi)了。接下來(lái)，合乎邏輯的選擇似乎應(yīng)該是擔(dān)任CEO來(lái)挽救一家苦苦掙扎的公司，或者再次重新開(kāi)始屬于自己的事業(yè)。 

后來(lái)，我選擇去Spiffy。在那幾個(gè)月里，我情不自禁地一直在思考，在汽車行業(yè)建立服務(wù)市場(chǎng)所面臨的挑戰(zhàn)。他們讓我做出這樣的選擇，靠的不是金錢(qián)、榮譽(yù)或者自主權(quán)，而是給我?guī)?lái)的挑戰(zhàn)、機(jī)遇與歸屬感。

成功的關(guān)鍵是“替補(bǔ)”

每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的員工最后都會(huì)分為A隊(duì)和B隊(duì)，不管我們把人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立得如何，預(yù)算與所處階段是怎樣的，都會(huì)有最頂級(jí)的員工和表現(xiàn)中等的員工。

創(chuàng)業(yè)tip 3：

我們的成功取決于B隊(duì)，而不是A隊(duì)。在初創(chuàng)企業(yè)尤為如此，成功的關(guān)鍵是“替補(bǔ)”。

這樣的錯(cuò)誤很常見(jiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的都是表現(xiàn)最出色的員工，而讓表現(xiàn)一般的員工“自生自滅”。盡管他們不一定會(huì)把每月最佳員工的照片掛出來(lái)，但卻會(huì)給優(yōu)秀員工幾乎所有的機(jī)會(huì)。更糟糕的是，他們一般不理會(huì)表現(xiàn)普通的員工，對(duì)他們的期望值也很低。 

讓最佳員工探索自己的成功方式，然后把注意力放在培訓(xùn)培養(yǎng)表現(xiàn)中等的人員上。因?yàn)楫?dāng)優(yōu)秀員工被挖角的時(shí)候，留下來(lái)的是他們。 

在Automated的時(shí)候，我更進(jìn)一步，開(kāi)創(chuàng)了Guide項(xiàng)目。每隔六個(gè)月，每位員工就會(huì)隨機(jī)與另一名員工打交道，并向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)。學(xué)的可能是管理知識(shí)、行業(yè)趨勢(shì)、技術(shù)創(chuàng)新或者任何能促進(jìn)他們職業(yè)發(fā)展的東西。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)獲得了驚人的回報(bào)。

一些壞消息

每個(gè)創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員都會(huì)反復(fù)做同樣一個(gè)噩夢(mèng)——早上來(lái)到辦公室的時(shí)候，我們收到優(yōu)秀員工的信息，他們需要盡快進(jìn)行五分鐘的會(huì)面。在關(guān)上會(huì)議室門(mén)之前，我們已經(jīng)知道他們找到了其他工作。他們認(rèn)為那是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，他們要離開(kāi)了。 

當(dāng)這一切發(fā)生時(shí)，想要改變這一決定已經(jīng)太晚了，可能在六個(gè)月前就已經(jīng)晚了。 

那么讓我們回到六個(gè)月前，看看我們哪里錯(cuò)了。員工離開(kāi)的原因有很多，但歸根結(jié)底可能是下面的這些： 

? 我們聘用錯(cuò)人了

我們沒(méi)有堅(jiān)持最重要的價(jià)值，聘請(qǐng)到了一些我們認(rèn)為可以改變、并喜歡我們的人，但事實(shí)并非如此。 

? 他們的滿意度不再是公司的KPI

換句話說(shuō)，我們對(duì)收入、利潤(rùn)、渠道或者其他指標(biāo)的重視程度勝過(guò)這些員工的滿意度。 

? 被表現(xiàn)不佳的人員排擠

我們很容易忽視的是，如果不加控制，表現(xiàn)不佳的員工會(huì)排擠表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)成員。 

? 他們得到了其他公司提供的機(jī)會(huì)

最后這一條是最重要的原因。

創(chuàng)業(yè)tip 4：

大多數(shù)時(shí)候，我們最多只能和最優(yōu)秀的人才共處三年。

無(wú)論他們來(lái)的時(shí)候就已經(jīng)是最佳員工，還是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、培養(yǎng)成為最佳員工的，即使情況再好，三年后，雙方的回報(bào)都會(huì)開(kāi)始下降。 

和所有問(wèn)題一樣，如果我們不制定計(jì)劃，就會(huì)造成嚴(yán)重后果，而制定計(jì)劃也是我們應(yīng)該做的。我們必須假定三年內(nèi)最佳員工要么和我們一起創(chuàng)造不同，要么可能就要離開(kāi)。我說(shuō)的不只是崗位變動(dòng)或者承擔(dān)更多責(zé)任，而是他們要徹底做出改變。 

在80%的情況下，我們都需要制定計(jì)劃；在另外的10%情況下，這些優(yōu)秀人才會(huì)繼續(xù)有突出表現(xiàn)，并且讓三年時(shí)間變成四年、六年甚至是十年；而在剩下10%的情況里，他們會(huì)安于現(xiàn)狀，從表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工名單中消失。 

有時(shí)候我們需要放手，讓想離開(kāi)的人離開(kāi)。討價(jià)還價(jià)很難有真正的效果，要么我們會(huì)上當(dāng)，要么這個(gè)人會(huì)在短期內(nèi)再次為其他更好的條件離開(kāi)。 

提升或淘汰表現(xiàn)不佳的員工可能更難，但是我們還是要積極去做。每個(gè)公司都有A隊(duì)和B隊(duì)員工，但有的員工還會(huì)落到C隊(duì)。C隊(duì)是不應(yīng)該存在的，因?yàn)樗赡苷加锰噘Y源和管理注意力，所以我們需要設(shè)定時(shí)間、資源限制，讓他們快速重回B隊(duì)。但如果做不到，做出淘汰決定時(shí)就不要遲疑。