第一，“戰略導向”是關鍵點。
所謂戰略導向，就是指任何一個部門、任何一個人所做的事情必須為總體經營目標服務，而不是各自為政。
★例如，企業要完成5億元的年度目標，那么包括人力資源管理部在內的所有部門都要回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5億元目標的實現有所幫助。一個部門也好，一個人也罷，如果只會低頭走路，但不會在適當的時候抬頭看路， 那么就有可能走錯路。
因此，人力資源管理部門要有所作為，一定要首先保證將事情做正確，不能蠻干、瞎干，一定要智慧、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務的理念。
人力資源管理工作要驅動戰略實現，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監或人力資源經理一定要圍繞“三個務必”做足功課：
（1）務必要明確行業發展趨勢和企業發展戰略。
你所處的企業是在什么行業？這個行業有什么特點？這個行業的典范是誰？為什么會成為典范？這個行業有什么樣的發展趨勢？......只有洞察行業的方方面面，才能站在足夠的高度做好人力資源管理工作。同時，必須洞察企業的發展戰略，因為這樣才能保證將所做的事情做對，進而產生價值。
（2）務必要了解企業各個版塊的業務。
例如，研發、供應、生產、營銷等業務版塊是如何工作的？對人力資源管理有什么需求？如何才能幫助各業務版塊更好地實現價值？
（3）務必要找到戰略與人力資源管理專業運作之間的邏輯關聯，并銜接好兩者的關系。
★例如，開展培訓是人力資源管理的一項專業活動，但要清楚培訓和企業戰略之間是如何關聯的。要保證這項專業活動與驅動戰略實現是正相關的，即培訓做得越好、越到位，對企業戰略實現的帶動作用越大。
第二，“全員參與”是基本點。
一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源管理部的事情，是領導要做的事情，跟自己沒有什么關系。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，如果不能變成全員參與的工作，那么人力資源管理一定不會成功。
（1）管理者要懂得人力資源管理。
管理者如果不懂人力資源管理，還是按單干的做法去領導團隊，就會帶來兩個直接的危害：
一是危害到自身的發展。因為所帶的團隊形不成合力，無法轉化成戰斗力，所以部門的整體績效做不到超越別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務都可能沒有能力去完成。
因此，一個管理者真正要強，真正要有未來的發展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
二是危害組織的發展。企業界有一個著名的二八定律（也普遍適用于事業、機關單位），即20%的人承擔著80%的責任。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理者，包括少數幾個核心骨干。雖然部門里人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致大量的人力資源浪費。企業也好，機關事業單位也罷，僅靠少數幾個人是干不出優良業績的。
現在中國企業都在強調“執行力”，但筆者認為，相比“執行力”， 更需要強調的是“思考力”。當下很多崗位的員工、管理者都缺乏思考力。來到這個部門或崗位后，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，以及如何做；碰到問題時，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦。
然而，惠普、IBM這些跨國公司的管理者對下屬是這樣要求的：“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”
如果一個企業只有幾個大腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎？企業至少應該讓80%的人都能主動思考、主動作為。當讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業的發展才不會變成一句空話。
所以，如果管理者不知道背后的這些東西，不知道身為管理者首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些基本責任，那么將無法成長為一個優秀的管理者。
（2）所有員工要懂人力資源管理。
現實中，很多人認為，人力資源管理是人力資源部的事，跟自己沒有什么關系。正是因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理難以落地。如果要讓大家認為人力資源管理就是自己的責任，那么首先要厘清工作到底為誰而干。
很多人沒搞明白工作到底為誰而干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等組織亂象就不會那么嚴重。對于這些問題，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為，而人的這種自覺意識和主動作為源自人的思維。如果將思維調頻到工作就是為自己而干，那么，即使領導不交辦，也會想盡辦法把工作做好。
一定要讓員工明白，把工作做好后，工作回饋給你的不是拿多少工資、多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力。如果員工沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，如果背后沒有現代人力資源管理的理念，就不可能有職業化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。
人力資源管理強，企業的內部運營才會順暢。人力資源管理要強， 僅靠人力資源部門是做不好的。只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任，才能做強人力資源管理。
第三，“系統平臺”是立足點。
人力資源管理各業務如果割裂運作，如招聘、培訓、考核、薪酬各自為政，則人力資源管理是不可能成功的。
人力資源管理要成功，一要有系統思維，二要有平臺思維。
什么是系統思維？以績效考核為例，它有兩個目的，一是驅動關鍵任務實現，二是幫助人成長。既然考核要驅動關鍵任務實現，那么必須梳理清楚年度關鍵任務；而要幫助人成長，那么必須與培訓體系、員工職業發展體系聯系起來。
所以，績效考核要超越考核制度本身，同步聯結相關體系，這就是系統思維的體現。又如，研發部門要招聘員工，但如果研發部門職責不清，也沒有到位的考核機制，那么人招來了也難以發揮作用。
因此，只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面系統考慮研發部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助部門及企業成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺。在這個平臺上，大家一起跳舞。若企業人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那這個平臺就不是好平臺。好平臺是什么？就是人人都愿意主動作為，自主管理。
人力資源管理者就是平臺搭建者。平臺建好了，就要讓大家在臺上盡情跳舞，實現人生理想，驅動企業發展，這才是人力資源管理的成功。（來源/微信公眾號qyglzz）
