互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時又是大勢所趨，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)零售企業(yè)如何思考并轉(zhuǎn)型
蘇寧董事長張近東在斯坦福商學(xué)院演講談轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。
蘇寧云商董事長張近東今日在硅谷斯坦福大學(xué)商學(xué)院的演講，原本的標(biāo)題是"永不言敗"，但現(xiàn)場卻改成"蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新"。晚上的演講吸引了不少斯坦福的華人學(xué)生與硅谷人士參與，同時還有幾名對中國商業(yè)發(fā)展有興趣的外國學(xué)生。
張近東在演講中回顧了創(chuàng)業(yè)23來的重大轉(zhuǎn)型決策，同時談到了面對幾次國內(nèi)與國外對手的挑戰(zhàn)時，蘇寧如何以不變應(yīng)變，以變應(yīng)變，最終能笑到最后的歷程。他更強(qiáng)調(diào)，”轉(zhuǎn)型一定要有超前規(guī)劃，眼光有多遠(yuǎn)，事業(yè)就做得有多大。”
蘇寧周二宣布在硅谷中心成立研究院，并認(rèn)為這只是國際化的第一步，之后將陸續(xù)將在紐約、西雅圖等地成立不同目的的研究中心。
以下為張近東今晚演講的實(shí)錄內(nèi)容提點(diǎn)：
蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對現(xiàn)在的啟示
1.蘇寧第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，當(dāng)時供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考，決定放棄一年5個多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。
這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒有利潤，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會。轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。
2. 從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪，走農(nóng)村包圍城市的道路。
但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場滲透。結(jié)果蘇寧只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。
3.到了2005年，中國零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時代，開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。
對于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規(guī)模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業(yè)；而蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。
這有點(diǎn)類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。
作為中國最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時，如何思考并轉(zhuǎn)型。
1. 蘇寧早在1999年就關(guān)注電商，但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動終端的出現(xiàn)，于是果斷的上線了蘇寧易購。去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時，發(fā)生了一個突發(fā)事件。
當(dāng)時國內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書，說要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。商場如戰(zhàn)場，如今面對一個初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。
當(dāng)時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)，承諾價格永遠(yuǎn)比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來，在15號當(dāng)天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。
回國后，我來到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)?！?經(jīng)此一役，奠定了易購在中國B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。
2. 在去年底還發(fā)生了一個有趣的賭約，中國一個地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金，否則就反過來。
在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。
所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。
而且傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購物體驗(yàn)的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質(zhì)感如何？買個單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來解決的。
此外，對電商平臺成本低、價格低的認(rèn)識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%的也是虧損的。
3.結(jié)合多年的探索，我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。
互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖如何布局，將O2O和開放平臺這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。
1.O2O比我們預(yù)想的來得更快。中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”，在中國率先推出了首個O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。
我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。
為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。
2. 上個月又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。
PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。
3.建立起開放平臺的經(jīng)營模式?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得總結(jié)。
1.在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。
在轉(zhuǎn)型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費(fèi)者開放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。
2.轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。
我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。
3.在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。
轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。
4.要注意節(jié)奏，謀定而后動。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。
小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時，就已是水到渠成。
5.所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗(yàn)，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。
為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，以及自主管理目標(biāo)的能力，重視以人為本，強(qiáng)化員工的自我管理、自我驅(qū)動意識，發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力，提升工作效率。
