面對洶涌而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，曾自言“如履薄冰”的張瑞敏更是如臨深淵，而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什么要顛覆海爾?怎么顛覆?傳統(tǒng)企業(yè)又怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)?
??“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞。”這是海爾CEO張瑞敏在2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話。面對洶涌而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，曾自言“如履薄冰”的張更是如臨深淵，而年逾六十耳順的他毅然開始了在管理和組織上的自我顛覆。張瑞敏為什么要顛覆海爾?怎么顛覆?傳統(tǒng)企業(yè)又怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)?對創(chuàng)業(yè)企業(yè)又有何借鑒意義?
??為什么顛覆?
??傳統(tǒng)的組織管理應(yīng)該說是它的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，就是亞當(dāng)斯密的《國富論》所提出提出的分工理論。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。
??分工理論也衍生了兩個方面，第一個就是流水線。這個是科學(xué)管理之父泰勒提出來，他一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進(jìn)行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應(yīng)該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。
??另一個就是組織上的科層制，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當(dāng)然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當(dāng)時提的大體應(yīng)該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當(dāng)然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。
??到現(xiàn)在為止，這個分工理論受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。你看美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡單來說就是做大，所謂范圍是指我不光做這個行業(yè)，相關(guān)的都來做，也就是做廣做強(qiáng)。現(xiàn)在有個口號叫“做大做強(qiáng)”，其實差不多就是在這個原動力下，你把規(guī)模做到最大，把范圍做到最強(qiáng)。這個做到了之后，等于你把門檻設(shè)得很高，我再想進(jìn)很難再進(jìn)去。?????
??但是在信息技術(shù)時代，“平臺”變成了原動力。換句話說，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺顛覆了這個分工理論。為什么呢?一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說，像淘寶、京東這樣的電商發(fā)展地非常快，因為它們沒有了過去的那種分工理論下的復(fù)雜，傳遞速度非常快，在平臺上可以使很多的交易非常快地完成。
??而這一切都是源于互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶主導(dǎo)了企業(yè)。其實，企業(yè)和用戶之間信息永遠(yuǎn)是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代信息不對稱的主導(dǎo)權(quán)掌握在企業(yè)手里頭。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，信息主動權(quán)在企業(yè)手里，哪個企業(yè)發(fā)聲大就可以得到用戶多，誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以，那個時候誰是中央電視臺的標(biāo)王就可以獲得更多的用戶資源。
??但是在互聯(lián)網(wǎng)時代變過來了，現(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比如我要買一張機(jī)票，我可以知道所有航空公司機(jī)票的價格，但是航空公司難以知道到我心里想的是什么。如管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”所以，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為今天所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，你原來那種商業(yè)模式都不好用了。
??怎么顛覆?
??海爾對商業(yè)模式的探索主要兩方面：戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。戰(zhàn)略上，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工，“單”就是員工的用戶，“雙贏”就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值以及他所應(yīng)該得到的價值。在這個理論下，海爾現(xiàn)在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。
??同時，組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺。首先一個平臺組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易，變成一個并聯(lián)的了。過去企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先是設(shè)計，設(shè)計出來之后是制造，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù)，它是一個串聯(lián)的流程。現(xiàn)在變成一個并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個環(huán)節(jié)都是在一起的。比如設(shè)計環(huán)節(jié)，用戶就要在里面，供應(yīng)方在里面，在設(shè)計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品能不能賣出去。
??此外，因為一個很小的自主經(jīng)營體都要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈，也就是說它不一定用集團(tuán)內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源。
??這就像錢德勒所說的，戰(zhàn)略和組織實際上是一個從屬關(guān)系，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。打一個比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個人的身體。一個人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn)，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。
??“人單合一”
??探索的第一點就是將大單解構(gòu)為每一個員工負(fù)責(zé)的單。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實很難，或者根本做不到。這里講的主要是三塊：資產(chǎn)、用戶和損益表。
??第一個資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負(fù)債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務(wù)報表有很重要的兩個原則：實現(xiàn)原則和配比原則。所謂實現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責(zé)發(fā)生制，也就是說我這個企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。比如，我把一件貨賣給一個商店，商店給我開了發(fā)票了，在報表上就實現(xiàn)銷售了，但是實際上錢并沒有回來，我是記到了應(yīng)收賬款。誰對這個負(fù)責(zé)呢?沒有人負(fù)責(zé)。配比原則，簡單來說就是費用攤銷。這里面產(chǎn)生了多少費用，攤到每一臺產(chǎn)品上面就算了。
??人單合一的基礎(chǔ)，就是要把這工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢?fù)債，這樣他才有增值的驅(qū)動力。比如，以前100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了。現(xiàn)在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負(fù)債，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，而是一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點，不他就是對企業(yè)是負(fù)債的。所以，每個人都驅(qū)動起來了，都要對自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)。
??傳統(tǒng)報表是費用攤銷，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場費用，比如我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來。你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。
??在這個前提下就是用戶了，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的。所以，德魯克有一句話說，“每個企業(yè)要問自己三個問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創(chuàng)造的價值是什么，我給用戶創(chuàng)造價值之后我的到的價值是什么。”很多企業(yè)都回答不出來這個問題。我們就要把這一問題變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，而不是企業(yè)要有用戶。
??比如，我們一個銷售最基層的自主經(jīng)營體一般那是7個人，他們管著一個縣，這一個縣所有的用戶由你來創(chuàng)造，所以我們叫，“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。所以，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。而這和一般的獨立公司沒有什么區(qū)別。
??最后落腳點就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是“是什么”，但是他不知道“為什么”。你說為什么虧損了呢?可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。
??我們搞了一個戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說我的用戶是交互用戶，這個增值變成一個生態(tài)圈，而不是原來的層級結(jié)構(gòu)。
??具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去費用、成本等于利潤。而戰(zhàn)略損益表就變成了四個象限，叫做“宙斯模型”——每個象限的第一個英文字母拿出來變成一個“ZEUS”這個單詞。這四個象限分別是：交互用戶、人力資源、預(yù)實零差和閉環(huán)優(yōu)化。
??交互用戶是我們的戰(zhàn)略，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。為什么呢?因為他習(xí)慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個平臺上變成幾個群體來自動交互，再自我增值。如果沒有這個東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時代。
??人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標(biāo)之后，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態(tài)圈。落地，現(xiàn)在目標(biāo)有了，承接資源也有了，說這個目標(biāo)很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。
??“三個零原則”
??“零”冗員。人單合一就不應(yīng)該有多余的人。
??“零”庫存。原來，我們是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強(qiáng)烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。
??那現(xiàn)在零庫存怎么做呢?其實，零庫存是讓整個體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)，最后變成不是賣貨的。我這個產(chǎn)品在最后總裝線上走的時候我已經(jīng)定了，這個產(chǎn)品是給誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達(dá)到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去，但是還有一些沒有做到，這是正在推的一件事。
??“零”簽字。現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別大的事要高級領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會負(fù)責(zé)，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢?上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。
??零簽字要的是什么呢?不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預(yù)案，就是說全面的預(yù)算體系，這個事先一定要做到。另外，一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。
??“全員契約”
??過去，企業(yè)組織形式是正三角，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級關(guān)系，和合作方之間是博弈關(guān)系，和用戶之間主導(dǎo)被主導(dǎo)的關(guān)系。現(xiàn)在，這個正三角式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定是行不通了。
??所以，我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網(wǎng)狀組織。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本細(xì)胞的并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。所謂生態(tài)圈是指這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時來改變的。
??員工。把員工從原來的一個指令人和執(zhí)行人，變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個事做好。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎么樣呢?我把這個項目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。
??我們希望員工變成一個創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。有一個員工他自己掏錢注冊了一個公司，當(dāng)然他是在海爾這個平臺上，海爾給他提供平臺資源，他的盈虧全是他自己負(fù)責(zé)，招聘員工他自己負(fù)責(zé)，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非常快非常好。我覺得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風(fēng)投一樣，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。
??用戶。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當(dāng)，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進(jìn)行。比方物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業(yè)考核的力度大得多，因為用戶希望你干脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現(xiàn)在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責(zé)任誰來負(fù)責(zé)，其實本質(zhì)上并不是讓他掏錢，而是讓整個體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來。
??合作方。原來合作方的上游就是供應(yīng)商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現(xiàn)在就是我們說的并聯(lián)平臺。合作方、交互用戶和企業(yè)是以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元結(jié)合在一起的。然后，從個性化的模塊化設(shè)計到模塊化供貨，到智能制造，再到最后營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成。
??我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求就是全員契約，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)者。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。”這是他在90歲的時候?qū)懙臅A(yù)測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代，企業(yè)應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業(yè)的一個目標(biāo)，讓每個人成為自己的CEO，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營，自己來做。
??小心你會是下一個被顛覆的
??我們建立互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”為什么這么說呢?所有的企業(yè)都不能自認(rèn)為自己是成功的，因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。一旦踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍可能表現(xiàn)出來就是成功。但是哪個企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代得節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。時代的發(fā)展很難預(yù)測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復(fù)。
??手機(jī)發(fā)展就是這樣，摩托羅拉先是老大，后來被諾基亞替代，諾基亞還沒有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代。為什么呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù)，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思。蘋果要么你是自我戰(zhàn)勝做得更好，要么你被別人破壞。像美國的“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森所說的，“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞。”
??還有一個案例，我們兼并日本三洋的白電，兼并之后的八個月后，它就止虧了。為什么能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化，它里頭有四個字就是“唯尊是從”，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)說了以后我堅決做到。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠(yuǎn)，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng)，你給他一個任務(wù)，他可以晚上不睡覺干出來，而且干得非常精細(xì)，沒話可說。
??但是問題在于你唯尊是從，但用戶到底要的是什么，換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定，上級不一定知道用戶的需求，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以我們把它改過來一個字，不是唯尊是從，而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業(yè)工作就行了，只要聽從領(lǐng)導(dǎo)做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規(guī)劃。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮。最后他們還是接受了，做起來了，很快他們的能量就發(fā)揮出來。
??有個教授問我，國際上80%的并購可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應(yīng)該是個偽命題，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質(zhì)都是一樣的，所以就是康德所說的：“人是目的，不是工具。”所以康德所說的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，而應(yīng)該當(dāng)作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當(dāng)成目的，而不是工具，這個問題也可以迎刃而解。
??最后，用狄更斯在《雙城記》里的一句話作為結(jié)尾，就是“這是最好的時代，這也是最壞的時代。”如果你能適應(yīng)和駕馭互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在的時代就是最好的時代;如果你背離它，那么互聯(lián)網(wǎng)對你來說就是災(zāi)難。
上一篇：張瑞敏的素質(zhì)與魅力
