花樣繁多的一日三餐、享用不盡的零食飲品、無比人性的辦公環境、任你布置的工作空間、自己做主的彈性時間……這些描述已經成為了Google、Facebook、BAT這類互聯網行業崛起的大公司標配。
許多年輕職業人也將進入這樣的企業作為了一種理想的追求，似乎只有在這樣的組織當中才能體會職業生涯的巔峰狀態，才能找到人生與事業的最終歸屬。
然而，這些對于者整個行業都在起著引領作用的標桿企業，能夠在所處領域里處于人才發展鏈的最頂端，真正依靠的僅僅就是前面這些誘人的描述嗎？
若是如此，那這些牛叉企業肯定不會留在今天，“80后”漸漸成為了組織的中流砥柱，“90后”也開始在職場當中嶄露頭角，當“沒有體驗過什么叫作饑餓”的這群人作為企業組織競相爭取和開發的核心人力資源的時候，真正吸引和留住他們，并且讓他們保持工作積極性的，已經不再是純粹的薪酬和職權了。
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如何化解員工的“生涯迷茫”？
如果組織當中出現了員工積極性低的情況，往往會有兩種情況一起表現出來——“職業倦怠” 和“生涯迷茫” 。
所謂“職業倦怠”，指的是一個人長期從事某種職業，在日復一日重復機械的作業中，漸漸會產生一種疲憊、困乏，甚至厭倦的心理，在工作中難以提起興致，打不起精神，只是依仗著一種慣性來繼續當下的工作。
而“生涯迷茫”，則是一種更加泛化和影響未來的倦怠狀態，不僅僅是對于現在的工作缺乏興趣，更嚴重的是對于未來的發展都失去了信心和動力。
從心理與生涯的角度來講，員工之所以會出現這兩種情況而降低了工作積極性，非常核心的原因是自己在所處的工作崗位或者企業組織當中沒有能夠做到個人生涯愿景與組織發展愿景的相互匹配。
個人生涯愿景，簡而言之就是“我要成為一個什么樣的人”。
它的來源主要有兩種形式，一是隨著自己的生涯發展慢慢被探尋清楚，比如說通過家庭影響、名人傳記、教育教學、社會交往、實習兼職等過程慢慢確定自己的愿景，并且會基于該愿景主動尋找能夠與之匹配的組織加盟其中，或者通過自主創業而最終實現。
第二種形式，則是作為職業人個人并沒有特別明晰的個人愿景，但是比較認同并愿意接納某個個人或者組織的既有愿景，自然也會僅僅跟隨或者加盟其中從而獲得自我實現。
無論是Google的“滿足人們對知識的渴望”，蘋果的“讓每人擁有一臺計算機 ”，還是Facebook的“XXX”，其創始人以及組織都有著明細的使命、責任和愿景，并且通過內部的分享和管理通道，將這些非常“高大上”，并且看上去有點“無法觸及”的愿景逐步落實到每一個管理者和職業人的具體工作當中。
正是有著這些不斷被提及，并且讓大家在每寫一段新的代碼、每發布一個新的版本都意識到自己正在促使整個企業離愿景更進一步，自己離“我要成為一個什么樣的人”更進一步，才會有那么多行業精英愿意努力工作——
雖然他們忙起來的時候根本沒有心思飽食一日三餐、享受休閑飲食、留意辦公環境，而所謂的彈性工時也只意味著晚上九點之后還在與同事一起加班。
當然，這些精英往往一直處在這種“忙起來”的日子里。
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如何培養員工的“成人型自我”？
流傳于互聯網上的描述，往往會給吃瓜群眾們造成一種假象——牛叉的大企業每個人都很自由自在，想吃什么吃什么，想干什么干什么，想聊什么聊什么……
如果一個人對于大企業真是抱著這樣的期待，那還真不建議他去應聘。這類應聘者，要不就會因為條件不符而在中途就被pass掉；要不就是能力確實很強而拿到offer，但也會在入職實際工作一段時間之后因為心理落差而選擇離開。
之所以產生這種“誤會”，其實就是因為沒有分清“培養自主”和“放縱自由”的區別。
所謂“培養自主”，從心理學的角度來說就是扮演一種“成人型自我”的角色，能夠承擔責任、辨別是非、管理自我、協調他人。
具備這種特質的人，一且當組織將工作目標分配下來的時候，他們會主動的盤點資源、運用資源，努力達成目標，并且在遇到失敗和挫折之后快速恢復理性，繼續朝著目標的實現努力。
相反的，“放縱自由”，從心理學的角度來說是扮演一種“自由型兒童”的角色。
這種角色的扮演如果過于強盛，就會像家庭當中被溺愛的熊孩子——雖然處在組織當中卻不聽規則，一味地由著自己的性子來，缺乏責任心和時間意識，自己的情緒無論好壞都會不分場合的表達出來。
事實上，“80后”及“90后”群體的典型特點就是體內的“自由型兒童”處在比較高的狀態。
因此對于一些用慣了通過金錢（薪酬與福利）和權力（官階與資歷）的企業組織來說，對于這些職業人進行管理簡直就是一場噩夢——
第一，他們不缺錢，而且你一個月發給他們的錢可能都不夠用來養車的；
第二，他們不服管，你今天朝他們拍桌子，他們明天就能消失不見，辭職報告都不帶打的……
為什么在其他的企業都被視為“問題人群”的職業人，到了那些行業領先大企業反而一個個成為了職業精英？
除了企業本身的名牌效應促使其吸引來的應聘者就很優秀外，很重要的就是這些企業就是通過促使員工更多的去扮演“成人型自我”，自然而然的就會更少的去表現“自由型兒童”的角色。
具體來說，如果保證了前面提到的企業愿景與團隊目標、個人行為的聯結，并且基于扁平化的管理架構和資源支持下的充分授權，那么采取項目負責制或者任務負責制，也就意味著從中基層管理者到每一名員工，都是在被鼓勵扮演“成人型自我”的角色。
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如何降低員工的犯錯率？
人在職場，總是要犯錯的。
對于體內“自由型兒童”本來就高的職業人來說，犯錯的頻率和程度確實會更高。舉例來說，遲到和拖延，就是“自由型兒童”這種內在狀態的典型表現。
我們不妨拿遲到這個現象來做個對比。
對于傳統的管理模式，應對員工遲到的方法有哪些呢？首先應該是領導談（批）話（評），然后就是扣獎金，最后就是“你到底還想不想干了？再遲到你就別來上班了”之類的威脅……
前面其實已經提到了，現在的職業人越來越不吃這一套了。
這種一罰了之的管理方式的作用機制就是“通過懲罰來減少當事人的錯誤行為”，之所以在過去這種管理方式比較好用，是因為生存等方面的壓力，讓職業人和雇主之間有著較強的聯結，這在心理學當中稱作共生關系。
現而今，因為職業人對于雇主沒有那么強的共生關系了，因此使用懲罰之后最常見的情況就是員工主動切斷這種共生關系，直接把老板炒掉——這在上一代人的雇傭關系以及現在那些有“編制”的工作類型上還是不太被認同的做法。
對于員工遲到就進行懲罰的傳統的管理模式，其實就是大名鼎鼎的KPI（ Key Performance Indicator）模式，而這種原本被人力資源部門奉為經典的績效管理方法卻慢慢按上了“管殺不管埋”嫌疑。
取而代之的，則是由Intel發明，被Google、Facebook、Uber、Twitter等企業所采納的OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。表面上看，這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，事實上卻是體現的鼓勵成長的領導者態度。
如果依然用前面提到的員工遲到的情況做為例子，秉持該態度的領導者更加關注的其實是該員工在一周的幾個工作日當中沒有遲到的那幾天，然后在跟員工溝通遲到的話題的時候會主動的表達這樣的好奇：
“這周你遲到了兩天，我想你出現這個情況肯定有一些不可抗拒的原因，但是我更想了解的是你這這周當中更多的日子是按時到崗了，那幾天你是怎么做的呢？能不能分享一下……”
降低錯誤的行為，并不一定能夠促進個人的成長以及組織的發展，因為正確不一定有效；但是對于確實有效的行為進行鼓勵，自然就可以產生促進作用了。
這種視角的轉變在心理學當中其實就是從“糾結與問題”到“聚焦于發展”。
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寫在最后
無論是企業愿景的宣貫，培養自主的意識，還是鼓勵成長的視角，都是要求企業組織的創始人或掌門人從自身做起，為員工營造一種積極、正向的文化氛圍。
當一個企業從創始人，到高層管理者，再到部門領導者，都在努力實現促成這樣的文化氛圍的時候，前面所講的那些抓人眼球的關于食堂、休息區、辦公場所、工作制度等描述，其實都僅僅是水到渠成的副產品。
相反的，如果沒有從心理層面轉換觀念，只是在這些外部細節上下功夫，也就只會養活一群“辦公室啃老族”，基本上就只能等著創始人和投資人被坐吃山空了。
在“如何調動員工積極性的”目標上，究竟是“它山之石可以攻玉”，還是“邯鄲學步”、“東施效顰”，就看企業的管理者們有沒有從內而外來一次變革的意愿了。
幸運的是，心理學當中已經有了完善的理論、工具和技術，幫助管理者們更加安全和穩健的完成這樣一次從內在認知、到外在行為，再到關系模式的二次創業！
