核心提示：Borris曾經(jīng)是一家寵物B2C網(wǎng)站的CEO，這間網(wǎng)站有著巨大的風投支持，08年11月，分別獲得了軟銀中國、阿里巴巴、IDG三家投資公司的青睞，注資千萬美元。
在電商B2C瘋狂燒錢的年代，風投要求的是規(guī)模，而不是利潤。誰能夠快速上規(guī)模，有營收，誰就能達到在納斯達克上市的標準。所以當Borris剛剛上任的時候，一切的目標都是圍繞著營收的目標去做的。寵物市場是個很大的市場，我們都知道對于愛狗和愛貓的主人而言，寵物無異于一個孩子，圍繞著寵物的產(chǎn)品可不僅僅是狗糧，貓糧，還有玩具，衣服等無數(shù)個品類。大品類里面有小品類，隨便算一算，SKU都多的數(shù)不過來。
每次的選品會，每個采購經(jīng)理都會鼓吹他們的品類是多么的重要，但當公司庫存多達5000個SKU的時候，卻遇到了極大的麻煩。大部分的品類并不熱賣，作為庫存，周轉率極低，占用資金不說，還增加了管理難度。好賣的品類卻又常常遇到補貨不及時的問題，消費者在網(wǎng)上下了單，卻被告知缺貨，需要等待；要么用戶體驗極差，要么客戶直接要求退單。如果產(chǎn)品本身不夠合格，還會遇到消費者的退貨。公司的客服每天無限制的在和退單，退貨打交道，Borris則在處理滯銷庫存，和保證熱門商品不斷貨的雙重壓力下疲于奔命。
坐在我面前的Borris敘述當年他的那段經(jīng)歷，仍然不堪回首。他說，一切都是災難。在當時公司所有人幾乎都絕望了。一團亂麻。如果品類不夠多，花錢導入了流量后，用戶會找不到他們要買的東西而離開；但品類過多，卻造成管理混亂。如何理出一條公司發(fā)展的脈絡變成了當務之急
Borris首先想到的是收縮，公司沒有能力管理5000個品類，壓1000萬的庫存。怎么辦？Borris命令技術團隊開發(fā)一個寵物領域的數(shù)據(jù)引擎，去淘寶等網(wǎng)站去抓取最暢銷的品類。經(jīng)過二次整理，Borris整理出了800個比較暢銷的品類，把其他滯銷的品類全部砍掉；庫存全部清理。為了降低暢銷商品的脫銷率，Borris建立了動態(tài)庫存，原來5000個品類1000萬人民幣的庫存讓公司苦不堪言，現(xiàn)在周轉加快后，Borris反而把庫存增加到了1500萬人民幣，區(qū)別是現(xiàn)在是品類降低到了800個。
Borris采取的第二步策略是要求網(wǎng)站的產(chǎn)品必須比競爭對手便宜，比如100塊以下的商品都要比競爭對手便宜0.30到1元錢。技術團隊很快就建立了一套系統(tǒng)對競爭對手的網(wǎng)站進行24小時監(jiān)控，只要對手降價，自己的網(wǎng)站定價系統(tǒng)就立刻自動降價。這樣消費者永遠發(fā)現(xiàn)這里是最便宜的，一下子銷量大增，沒幾個月就做了千萬以上的銷售額。
當銷售額上去以后，Borris又重新開始增加品類，這次增加了一些毛利高，銷量低，周轉慢的品類；并用暢銷品類進行關聯(lián)銷售。這樣網(wǎng)站的平均毛利增加，而更多的顧客回頭，復購率增加。公司重新走回了正軌。
實際上，對庫存和SKU的選擇和管理在傳統(tǒng)零售商都是一些常識性的東西，但在巨額風投支持下的電商創(chuàng)業(yè)者卻往往一頭霧水。只知道花錢買流量，建庫房，囤貨；卻忽視了商業(yè)的基本規(guī)律。連大名鼎鼎的凡客都曾經(jīng)犯過“賣拖把”的錯誤。Borris的故事告訴我們，企業(yè)在每個階段要選擇和其資源匹配的運營策略，并不是有錢就能無限擴張。無論是個人，還是企業(yè)，都應該遵守成長規(guī)律，只有順勢而為，才能茁壯成長；否則就是南轅北轍，自己困死在自己搭的牢籠里面。
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