為什么在互聯網時代，員工的跳槽率增加？為什么很多員工不愿意長期留在企業？除了前文所述幾個原因之外，還有下面幾個因素：
因素一：企業所處的行業前景十分重要。企業所處的行業如果缺乏核心競爭力，沒有發展前景，或者行業很容易被互聯網技術所顛覆，員工離職率勢必很高。
因素二：企業要提供有意義、有氛圍、有挑戰性的工作機會。否則，員工離職率會增加。企業如果按部就班，行政官僚，短期績效評估，年輕員工潛力不會被激發，消極怠工，遲早離開公司。不要說企業，即使北京大學這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個百分點。2017年，我帶學生參觀了很多創新組織，如ofo、優客、空中食宿等中外企業，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰性，公司提供了富有挑戰的職業平臺，文化氛圍相當人性化。
因素三：激勵機制不到位。員工離職的重要原因之一是公司對員工的付出沒有兌現承諾。企業競爭進一步加劇，如果企業對員工只要求付出、勤奮、加班，物質精神激勵機制不到位，員工流失率勢必增加。不論是國企、民營、還是跨國公司，員工的忠誠度勢必下降。
銷售額已達6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因為任正非明白：財聚人散，人聚財散。華為的管理激勵體系，就是讓每個員工在奉獻之后得到豐厚回報。
因素四：員工離職與公司高管領導力缺失有直接關系。領導力專家庫澤斯和波世納曾提出領導力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。他們通過30多年調研，發現卓越領導者身上通常具備四種素質：待人真誠（honest）、有預見性（visionary）、稱職勝任（competent）、鼓舞人心（inspiring）。不具備這四種素質，領導力的五種行為只是空中閣樓。仔細觀察今天的創新企業、國企、跨國公司中的離職現象，領導力缺失就是凸顯導因。
CHO/HRD要做好的五件事
實踐證明，移動互聯網技術無法改變人的本性，在某種意義上來講還放大了人的弱點。那么，此時企業人力資源的CHO/HRD要協助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業人才的潛質和潛能，提升管理者的自我認知和領導力，實現新時代的組織目標。
第一，協助CEO招聘、培養、保留一流人才。這是人力資源管理者在新時代的工作重點，要付出巨大努力，特別要提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點，CHO/HRD自身要具備清晰的價值觀，做正確的事情，堅持致良知、真善美，學會選人，把這些當做頭等大事來做。為此，CHO必須得到CEO的授權和高度信任，成為企業戰略發展和創新合伙人。
第二，協助CEO從事組織設計和組織變革。德勤在2017年全球人力資本報告中，訪問了130個國家的組織：今天組織遇到最大的挑戰是什么？意想不到的回答是：最大挑戰是組織設計。
在互聯網時代，采用什么樣的組織設計和架構，讓員工能夠從等級森嚴的傳統官僚體系束縛中解放出來是個艱巨挑戰。新的組織架構扁平、靈活、權力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。一些超級央企和大型國企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。
相比之下，世界級互聯網公司，比如說谷歌，正在實踐一種非常有效的網絡組織。另外一些公司把傳統組織架構細分為6-7人小的戰斗小分隊，比如說海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學理念，加上阿米巴數據管理的微型組織架構，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤的領先地位。
如果企業最終目的是為了“創造客戶”，這種靈活性的組織架構讓員工和客戶的距離大大縮短，企業效率迅猛提升，對人才長期開發和培養也有積極的作用。
第三，協助CEO從事績效機制改革。彼得·杜拉克重視績效，他曾講過，組織必須實現三方面的績效結果：直接成果（銷售+利潤）、價值的實現（社會效益）和未來的人才開發（后繼有人）。
傳統組織最大弊病是把重點放在短期業績效上，忽視企業的社會效益和人才的培育和開發。完全依賴傳統短期KPI績效方法，造成短期行為，在市場環境不好時，產生巨大的負能量，影響公司長遠發展大計。KPI本身對短期績效有積極作用，但其結果無法保障企業長期發展績效，更無法讓組織均衡發展。
現在，很多企業正在研究實踐多種試圖充分發揮人的潛能的管理機制，比如合伙制、分享制、分權制、期權制等，但是成功案例不多，挑戰最終還是人性的根本問題：如何在不同的機制中真正相互信任，相互合作，實現共贏。
戴明管理哲學14條原則中，除了運用統計數據方法把控產品質量（TQM+TC），還特別強調對員工的正面引導和激勵，全力調動一線員工的積極性，把次品和浪費杜絕在生產流程之中。日本制造業的成功和利用互聯網大數據從事生產服務管理的現實，證明了戴明觀點的正確性和前瞻性。
企業人力資源CHO/HRD 應該積極培訓企業員工的數字概念和統計基礎理念，幫助管理者提高運用數字管理的能力，有效利用大數據、云計算，提高企業產品+服務質量以及運營效率。
第五，提升管理者跨文化管理能力/領導力。大批企業走出國門，海外并購風起云涌。然而統計數據表明，海外企業并購的成功率不到30%。關鍵原因是中國企業的全球化意識薄弱，跨文化人才稀缺，對國際化行為準則和全球化文化價值不熟悉、不理解，軟實力薄弱，最終導致海外并購過程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數。
互聯網時代下的企業人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業文化，招聘全球化的一流人才，并對公司核心人才進行全球化文化、理念、素質、能力、軟實力的培訓。
華為進行國際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國際化經營理念和經驗，摸爬滾打出自己的一片天地，培養了大批全球化/國際化人才，值得企業學習借鑒。
