本文來源：聰聰說零售，作者：招商證券零售組許榮聰、寧浮潔，物流指聞經(jīng)授權發(fā)布，轉載請聯(lián)系原作者。
奧樂齊折扣店自創(chuàng)立之始始終秉持并堅守“低價高質”原則，打造了自身的品牌形象并實現(xiàn)長期穩(wěn)定的營收增長。奧樂齊的打法對當今以小米為代表的企業(yè)具有很強的啟示意義，值得我們深入學習和借鑒。
一、百年品牌：從一家德國食品雜貨鋪到跨國零售巨頭
作為全球最著名的零售品牌之一，奧樂齊從德國邊遠城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。“知史以明鑒”，在進一步了解奧樂齊之前，我們先對奧樂齊的百年發(fā)展史進行簡單的梳理。
1913年阿爾布雷希特兄弟的父母在德國魯爾工業(yè)區(qū)埃森市開設了一家面積僅35平米的食品雜貨鋪；
1946年，阿爾布雷希特兄弟從戰(zhàn)俘營歸來后在埃森市重新開設了一間100平米的店鋪，自此奧樂齊品牌正式誕生。
通過對較少經(jīng)營品類和低價高質原則的堅守，奧樂齊獲得快速發(fā)展，1950年奧樂齊門店達到13家，1955年達到100家。
1961年奧樂齊分成了北奧樂齊和南奧樂齊，分別對應由哥哥卡爾·阿爾布雷希特和弟弟西奧·阿爾布雷希特負責，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要問題上永遠保持一致，但兩者仍會相互交換所有的信息、業(yè)績及成本的數(shù)據(jù)、供貨商的情況等。
1967年南奧樂齊在奧地利開設第一家分公司Hofer KG，開啟了奧樂齊的全球擴張戰(zhàn)略。
對應地，1975年全球奧樂齊門店總數(shù)超過1000家，1985年超過2000家，1995年超過3000家，2002年達到6400家，截至2016年全球奧樂齊門店數(shù)達到10394家，其中海外門店數(shù)6226家，同期沃爾瑪全球門店數(shù)為11528家，海外門店數(shù)6299家。
從近期門店擴張速度來看，02年至14年凈開店3530家，年均復合增速3.73%；15年凈開店203家，增速2.04%；16年凈開店數(shù)261家，增速2.58%。
從集團的組織結構來看，除了在德國經(jīng)營外，北奧樂齊分別在西歐（荷蘭、葡萄牙、西班牙、比利時、盧森堡、法國）、北歐（丹麥）、東歐（波蘭）共8個國家設立了分公司，且分公司均由德國總部直接管理。南奧樂齊則將擴張范圍擴展到全世界，組織結構上，南奧樂齊總部主要負責德國本土門店的經(jīng)營，海外擴張和管理主要由設立在奧地利的Hofer KG負責。
目前南奧樂齊已分別在歐洲（奧地利、瑞士、斯諾文尼亞、匈牙利、英國、愛爾蘭）、北美洲（美國）、大洋洲（澳大利亞）共8個國家設立分公司。
亞洲方面，奧樂齊集團于2015年在香港設立采購辦事處，于17年以跨境電商的身份登陸天貓國際，并以“奧樂奇”為名。
二、始終秉持低價高質，人、貨、場全面效率提升
（一）長期堅持的“天天低價”策略效果顯著
1. 內部驅動因素：專注于價格彈性較高的特定品類
相較其他百貨公司在商品品類上的全覆蓋，奧樂齊則聚焦于食品雜貨，同時輔以生鮮品類。另外每周或每兩周，奧樂齊會向顧客提供非食品類商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦等。從商品陳列來看，以美國一家典型的奧樂齊超市為例，超市入口直面零食、飲料這種選購率很高的商品類別，此外超市會將冷凍商品及非食品促銷商品擺放在靠近結賬臺的地方，以方便消費者的選購。
從超市中的商品構成來看，食品雜貨品類數(shù)為293種，占比50%；生鮮品類數(shù)為209種，占比36%；非食品品類數(shù)為82種，占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類來說，其市場往往呈現(xiàn)完全競爭的特點，對應著商品的需求價格彈性較高。較高的價格彈性意味著較小的價格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升，其結果是總銷售額的提高。
根據(jù)畢馬威的一項調查數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市能便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時，南北奧樂齊一直秉承著定期特賣的傳統(tǒng)，北奧樂齊每隔兩周會進行特賣商品的促銷，南奧樂齊每周會選擇30-90種商品特賣，此時價格便宜的幅度甚至高達50%。高價格彈性疊加低價策略使奧樂齊集團營收長期保持穩(wěn)定增長。
從數(shù)據(jù)上看，1955年奧樂齊營收僅為0.15億美元，至2016年已高達849.23億美元，年均復合增長率為15.21%。單店方面，2016年公司實現(xiàn)單店營收817萬美元，自1955年以來的年均復合增長率6.73%。
2. 外部驅動因素：經(jīng)濟增速放緩使德國消費者回歸低價折扣店
二戰(zhàn)后隨著德國工業(yè)的迅速恢復，1955年至1975年這20年間德國GDP的平均增速增速高達4.55%。然而隨著20世紀70年代末至80年代的滯脹危機和90年代初東德并入對經(jīng)濟的沖擊，德國經(jīng)濟增速下滑明顯，1975年至1985年德國經(jīng)濟增速下降到2.35%，1985年至1995年經(jīng)濟增速僅2.66%。到20世紀90年代，面對大量發(fā)展中國家加入經(jīng)濟全球化浪潮、美國信息科技革命、人口老齡化和環(huán)境問題的諸多挑戰(zhàn)，歐洲優(yōu)勢不再并整體陷入衰退。對應地，1995年-1998年德國經(jīng)濟增速進一步下降且僅為1.53%，1998年-2002年經(jīng)濟增速1.67%。
經(jīng)濟持續(xù)低迷使德國消費者回歸理性，重新關注低價高質的商品，折扣店在20世紀90年代迎來了第二輪快速增長。從數(shù)據(jù)來看，1995年-1998年奧樂齊的總營收增速為8.0%，較1985年-1995年提高3個百分點，1998年-2002年增速也達到5.9%；單店營收方面，1995年-1998年奧樂齊的單店增速直接從之前的0.8%躍升至5.2%，在經(jīng)濟衰退的大背景下，折扣店模式受到德國消費者的大力追捧。
通過“天天低價”策略，奧樂齊有效地抵御并戰(zhàn)勝了多個競爭對手，其中便包括全球最大的零售商沃爾瑪。1997年沃爾瑪以12億歐元的價格收購德國大賣場經(jīng)營商Wertkauf旗下的21家自助店，正式進入德國市場。第二年通過收購另一家德國零售商Interspar的74家連鎖超市，沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。然而面對來自以奧樂齊為首的德國零售集團“天天低價”策略的強勢進攻，加之沃爾瑪本土化適應程度低，結果是2006年沃爾瑪宣布在德虧損10億美元，不得不全面退出德國市場。
（二）深耕自有品牌，精選商品，塑造自身的產(chǎn)品力
1. 自營品牌疊加較大的單品采購量，降低采購成本
專注于特定品類使奧樂齊的在售商品品類曾一度只有600-700種，雖然近年來為了適應多元化的消費需求而在商品品類數(shù)上有所增加，但總的來說依然保持在1200-1700種之間。較低的品類數(shù)使奧樂齊的單品采購額遠高于競爭對手，憑借規(guī)模優(yōu)勢使其較供應商具有更高的議價能力，結果是采購成本的大幅下降。如果按照奧樂齊平均1500種品類和沃爾瑪平均50000種品類測算，奧樂齊的平均單品采購額可達約6000萬歐元，而競爭對手沃爾瑪僅有不到1000萬歐元。
自有品牌是奧樂齊所有商品的核心，自創(chuàng)立之始，奧樂齊始終堅持自有品牌建設。2015年南奧樂齊的自有品牌占比已超過90%，2016年北奧樂齊的自有品牌占比平均已達90.2%。從效果上看，自營品牌使進貨價直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商的利潤，有利于商品讓利消費者。
2. 精選模式的鼻祖，塑造出自身的產(chǎn)品力
“每類商品只有一個選擇”是奧樂齊長期秉持的觀念，在奧樂齊看來，一家超市同時出售數(shù)十種品牌的番茄醬是低效的，因為消費者并不知道不同番茄醬背后的差異，結果只能是更多低效甚至是無效的SKU。如資深零售專家、中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強說的那樣，“在奧樂齊的眼里，世界上的洗發(fā)水用不著二十種，衛(wèi)生紙用不著七八種，牙膏用不著五六種。當你認識到產(chǎn)品的本質后，產(chǎn)品本身變沒有那么多花樣。所以對于奧樂齊來說，較低SKU不是強行刪減的，而是在奧樂齊眼里，商品的品類就只有這么多”。
奧樂齊的精選原則是從浩如煙海的品類中，精選出最符合“低價高質”理念的1到2個單品，再將他們推薦給消費者。為此，奧樂齊對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴格的審核標準。以美國分公司的數(shù)據(jù)為例，為保證食品的口味和品質，公司內部每年舉辦約2500次的“試吃”檢測，覆蓋約30000種食品。公司“試吃”團隊主要由采購部門的經(jīng)理及員工組成，在“試吃”之前，團隊成員會專門接受感官培訓并參加特定商品的課程培訓，例如酒類、奶酪等，從而確保“試吃”的專業(yè)性。
因此，即將上新的食品除了需要出具專業(yè)的第三方機構質檢合格的證明外，還必須通過“試吃”測試才能最終鋪上貨架。而對初上新的食品，上新后的第一年需要仍經(jīng)過至少5次的“試吃”；對已上新的食品，每年仍需要經(jīng)過至少2次的“試吃”。一旦“試吃”不通過，公司就會聯(lián)系供應商并要求改善，情況嚴重的則會直接終止合作。
（三）獨特的空間、貨架、人員管理模式，旨在控費和提升效率
1. 選址合理，外觀內飾注重簡約，貨架陳列高效
ALDI開店都會避開租金昂貴的繁華地段，選擇相對偏僻但人流集中的地方，例如居民區(qū)、靠近大學校區(qū)或者城區(qū)的邊緣。低價定位和選址使奧樂齊目標客戶的定位精準，以工薪階層、學生、退休人士和一些低收入者為主。
較低的商品品類使奧樂齊的門店面積更小更精致。一般來說，奧樂齊主打門店的面積在500-800平米，最大不超過1500平米，而競爭對手沃爾瑪?shù)恼劭鄣昶骄娣e9755平米，購物廣場16537平米，社區(qū)店3902平米。門店裝飾方面，奧樂齊始終秉持著“簡單質樸”的原則，并不追求華麗的外觀內飾，這在極大程度上降低了門店裝修和翻新的成本。
貨架陳列方面，奧樂齊也是堅持“效率最大化”的原則，較少關注商品陳列的美觀性。一般來說，除少量日用品、食品設有貨架或冷柜外，其他商品均按出廠的“紙箱”或“托盤”半封閉式陳列銷售。另外，商品陳列方面也較少關注美觀性，秉持“重的物品放在貨架下層，輕的物品放在貨架上層”的原則。通過上述操作，公司盡最大可能去除了與商品陳列相關的一切不必要的環(huán)節(jié)，節(jié)省了營業(yè)空間和理貨時間，實現(xiàn)商品倉儲、上下架鋪貨成本的大大降低，結果是奧樂齊門店坪效遠高于沃爾瑪。
按奧樂齊平均門店面積650平米估算， 16年奧樂齊的門店坪效可達12570美元/平米。按英國分公司所公布的數(shù)據(jù)來看，12年、13年、14年奧樂齊（英國）的門店坪效分別達到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米，遠高于沃爾瑪對應年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。
2. 完善的培訓體系和激勵機制造就高人效
相較于現(xiàn)在普遍流行的專業(yè)化分工、“每個人都是生產(chǎn)線上的螺絲釘”的原則，奧樂齊的用人原則是“面面俱到”，每個員工都具有很高的工作效率。一般來說，500平米到800平米的奧樂齊門店往往只有4-5名員工，且每個員工都能身兼數(shù)職（進貨、盤貨、收銀、清潔等）。與此同時，經(jīng)過嚴格有效的培訓，店員能夠對商品價格倒背如流，超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異常快捷。
較高的員工工作效率使奧樂齊的人效始終保持較高的水平，雖然近年由于不斷向其他國家擴張使奧樂齊的人效有所下降，但2016年奧樂齊的人效依然高達48.05萬美元/人，約為沃爾瑪?shù)?.2倍多。
奧樂齊保持高人效的根本原因是完善的培訓機制和充分的激勵機制。具體來看：
較高的薪酬+因地制宜的員工福利。除了高出平均水平10%-20%的工資待遇外，奧樂齊還結合員工所在地的特色提供定制化的員工福利。例如，美國員工會獲得一份能夠惠及自己和其家庭的醫(yī)療保險，澳洲員工會獲得高于當?shù)胤苫鶞实膸叫菁俚取?
超高比例的終身雇傭。奧樂齊旨在同員工建立長期穩(wěn)定的合作關系，而這一想法的直接體現(xiàn)就是終身雇傭制。從數(shù)據(jù)來看，北奧樂齊84%的員工是終身雇傭的，2015年北奧樂齊共培訓2300名實習生，其中74%的實習生簽署了終身雇傭合同；2015年南奧樂齊在歐洲片區(qū)共雇傭了6301名實習生，其中70.5%最終通過培訓并獲得了終身工作的資格。
完善的晉升通道和培訓體系。奧樂齊十分重視員工的年輕化、高學歷化，為此奧樂齊為高學歷人才提供了優(yōu)厚的工資待遇和完善的晉升通道。一般理論型大學或應用技術大學經(jīng)濟學系相關專業(yè)的畢業(yè)生將直接以區(qū)域經(jīng)理的身份加盟奧樂齊，他們會先在一間終端門店進行為期6個月的導入期培訓，培訓完畢后將直接負責5-7家店，并管理70名左右的員工。其次，奧樂齊致力于為老員工打造內部晉升通道。對于沒有大學學歷的員工，公司每年會挑選出符合條件的有經(jīng)驗的員工，并對其進行針對性的培訓，以支持他們獲得“零售商人”（retail merchantiser）的資格。一旦獲得該資格，他們將會被推薦成為區(qū)域經(jīng)理，這是未來通往其他管理層崗位的最主要通道。最后，奧樂齊也為實習生提供了完善的培訓體系。目前奧樂齊同許多應用技術大學和職業(yè)技術學校展開深度合作，提供雙軌制下的IT或商業(yè)研究的學位證書。同時，奧樂齊也專門設置了“實習生培訓項目”（the ALDI Apprentice Camp），幫助實習生接受綜合性的培訓。這里面比較有意思的內容是，公司自2014年起開設的“讓實習生來經(jīng)營ALDI的門店”（ALDI stores by apprentices）的活動，在這個為期兩周的實踐中，從進貨到經(jīng)營，實習生每天都會變換一個角色，從而有助于實習生全方位地了解門店工作內容，并將理論運用于實踐。
靈活的工作時間。公司致力于推行電子計時系統(tǒng)（electronic time recording system）的使用，通過電子計時能夠增加員工工作時間的透明度，讓員工靈活地安排自己的時間，平衡工作和生活。
3. 拒絕營銷，盡最大可能節(jié)省銷售費用
在奧樂齊的企業(yè)價值觀中，“低價高質”是最有效的營銷手段，他們基本杜絕任何增加成本的營銷方式，盡最大可能讓利給消費者。具體來看包括：
1）幾乎無廣告，無市場調研，促銷信息會專門打印成宣傳單，放在門店入口處，由顧客自取；
2）不提供免費購物袋，通過付押金方式實現(xiàn)消費者自行取放購物車，節(jié)省人員成本；
3）尾數(shù)為0.05~0.09的商品，按0.05收款；尾數(shù)為0~0.04的商品，按0收費。同時，在每個商品上會貼上4~5個甚至更多的條形碼，這樣能夠有效地節(jié)省結算中的時間，提高效率。
3.生鮮產(chǎn)品統(tǒng)一包裝，統(tǒng)一定價，提升效率
生鮮產(chǎn)品最大的問題就是難以有效掌控，散裝生鮮管理往往需要耗費大量的人力物力，運轉效率較低。為此，奧樂齊以統(tǒng)一包裝的方式銷售生鮮產(chǎn)品，價格既定沒有稱重環(huán)節(jié)。
具體來看，蔬菜基本是按照單位包裝好的，價格既定，例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG，價格就是0.69歐元，這樣基本上是拿了就走，大大減少了消費者挑揀的時間；水果嚴格按照果徑規(guī)格分類，每類規(guī)格按照標準控制在一定范圍內，然后根據(jù)不同規(guī)格直接標價銷售。通過生鮮產(chǎn)品高度標準化，降低了損耗成本，提升了購買效率，同時也提高了客單價。目前，奧樂齊的生鮮品類的銷售占比約為18%。
（四）長達百年的自有品牌供應鏈建設，實現(xiàn)保質增效
1. 從選擇供應商到售后服務，對品質層層把關
如前所述，通過長期的自有品牌建設，奧樂齊實現(xiàn)了自有品牌90%以上的覆蓋。除此之外，奧樂齊的第二條核心生產(chǎn)線是市場上的二、三線品牌。那么面對市場上Top品牌的華麗廣告和完美包裝以及“低價低質”的消費者共識，消費者為什么愿意相信并選擇在奧樂齊購買呢？答案是奧樂齊一整套嚴謹?shù)墓湽芾眢w系，奧樂齊相信許多二三線品牌仍具有很高的品質，只是缺少廣告和推廣，而奧樂齊的做法是從浩如煙海的二三線品牌中挑選出高性價比的商品，同名牌商品的貼牌供應商合作，同時建立起完整的驗廠驗貨體系，實時確保產(chǎn)品的品質。具體來看：
產(chǎn)品和供應商的挑選：首先，奧樂齊會明確一系列高于一般法律法規(guī)要求的品質基準，同奧樂齊合作的供應商除了自身需要保證遵守外，還需要保證其上游供應商遵守整個供應鏈所有的標準和要求。其次，奧樂齊還要求供應商及其產(chǎn)品定期接受第三方機構的審核/檢測，并定期將審核/檢測的結果提交給奧樂齊。例如，食品供應商必須經(jīng)過國際標準組織（IFS）認證，農產(chǎn)品（糧食、果蔬）供應商必須經(jīng)過全球良好農業(yè)規(guī)范組織（GLOBALG.A.P.）認證，商品需要貼上GS認證、QS或LGA認證標簽。
生產(chǎn)：奧樂齊的采購部門或授權的第三方檢測機構必須被允許進入供應商的生產(chǎn)基地進行檢查，檢查內容包括供應商的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)計劃和當?shù)厣a(chǎn)設備的衛(wèi)生情況。這些措施加強了供應商在當?shù)氐拇嬖诟校嵘斯痰闹艺\度。
分配中心：當產(chǎn)品運抵分配中心時，奧樂齊會利用一系列檢測手段來測試所有商品，包括任何可見的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質期，甚至是溫度等。
門店：運抵門店后和上架前的這段時間，員工會對商品進行進一步的檢測，包括商品可見的損毀程度。即使是已經(jīng)陳列在貨架上的商品，也會定期對其真菌感染情況、包裝損壞情況、保質期等進行檢測。
售后服務：奧樂齊的售后服務體系十分公正和寬容，一般只要消費者對商品品質存在疑慮，都會無條件地換貨。而一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質量問題或者某些成分可能會對健康產(chǎn)生不利影響，奧樂齊都會立即召回，并要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。
通過嚴格的供應鏈品質管理體系，奧樂齊在控價的同時，有效地保證了自身產(chǎn)品的質量，并憑借百年的堅持贏得了消費者的信賴。那么現(xiàn)在另一個問題是，面對如此嚴格的供應鏈管理體系，為什么如此多的供應商依然希望同奧樂齊合作呢？具體原因包括三個方面：
超高的的單品采購量。它在給予奧樂齊相對上游較高議價能力的同時，也讓上游供應商因大批量的生產(chǎn)而獲得規(guī)模報酬；
長期平等的合作關系。一旦找到合適的合作伙伴，奧樂齊往往長期訂貨，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂齊穩(wěn)定且巨大的采購量，供應商可以有計劃地安排生產(chǎn)，且基本不需要銷售部門或者做廣告，節(jié)省了大量的營銷費用。與此同時，奧樂齊還主動幫助供應鏈進行升級改造。為此，奧樂齊推出了“奧樂齊工場升級”計劃（ALDI Factory Advancement, AFA），包括主動免費地幫助當?shù)貑T工進行業(yè)務技能、溝通交流技能、應對突發(fā)事件如何保護自己等的培訓。
不拖欠供應商的款項，回款極快。一般來說，商品出廠后一周內，貨款便會匯到供應商的賬上。奧樂齊幾乎沒有像其他零售商那樣找各種各樣的借口克扣貨款，或者讓供應商付出各種各樣的贊助。由此可見，奧樂齊同供應商已不再是簡單的利益關系，更是平等合作共贏的關系。
2. “分配中心+門店”模式實現(xiàn)高效配送，加快周轉
奧樂齊采取的是“分配中心+門店”的配送模式，從數(shù)據(jù)來看，平均1個分配中心可以輻射約66家門店。具體運作機制可以歸納為：
1）總公司將采購的商品直接發(fā)送到各分配中心，由分配中心對商品進行統(tǒng)一倉儲，同時根據(jù)各分店的訂單定期送貨；
2）奧樂齊門店面積有限且倉庫不大（一般為門店的3-4倍，面積約3000平米~4500平米），加之門店員工經(jīng)驗豐富，因此往往能夠對每項商品的平均日銷量和商品需求量進行精確地測算，庫存很少；
3）通過長期經(jīng)營，尤其是頻繁的特價活動，使奧樂齊在物流配送上積累了豐富的經(jīng)驗，商品周轉速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。
三、低價模式復制，全球化擴張穩(wěn)扎穩(wěn)打
2016年奧樂齊實現(xiàn)海外營收569.0億美元，自2012年起的年均復合增長率為7.1%。2016年海外營收占比更是提升至67.0%，較2012年的59.2%提升7.8%，遠高于沃爾瑪和前250強的24.3%和22.5%。
（一）立足歐洲，放眼世界，全球化擴張穩(wěn)扎穩(wěn)打
隨著低價折扣店模式在德國的大獲成功，奧樂齊于1968年開始了全球化擴張道路。在擴張路徑的選擇方面，奧樂齊首先選擇地緣、文化與德國相近的國家，采取由近及遠的穩(wěn)步推進戰(zhàn)略。
1970s至1980s期間，奧樂齊共在奧地利、荷蘭、美國、丹麥、法國這5個國家設立分公司，除美國外，其他四個國家均與德國接壤；1990s奧樂齊進軍英國、愛爾蘭和另一接壤鄰國盧森堡；自2000年開始，隨著海外擴張模式逐漸成熟和海外經(jīng)營經(jīng)驗的持續(xù)積累，奧樂齊開始將視野放眼到更廣闊的領域，包括歐洲其他非接壤國家、大洋洲、亞洲。歐洲片區(qū)包括更偏遠的西歐國家西班牙、葡萄牙，東歐國家波蘭、斯諾文尼亞、匈牙利；大洋洲片區(qū)是澳大利亞；而亞洲片區(qū)方面，考慮到文化、消費習慣上的差異，奧樂齊直至2015年才在香港設立采購辦事處，至2017年才正式以純電商的身份進入中國。
截至2016年，除德國4168家門店（北奧樂齊2298家，南奧樂齊1870家）外，其他主要市場還包括美國、法國、英國、澳大利亞。具體來看，美國開設1602家門店，法國開設891家門店、英國開設693家門店、澳大利亞開設456家門店。從門店增速來看，由于零售折扣店市場在西歐大陸的逐漸飽和以及其他競爭對手Lidl等的競爭加劇，主要西歐大陸國家的門店增速放緩甚至出現(xiàn)負數(shù)，但市場空間更大的美國、澳大利亞、英國的開店增速依然高漲，16年較14年分別增長16.9%、23.5%、24.6%；新進入的東歐國家也帶來了不俗的增速，波蘭、匈牙利門店數(shù)16年較14年分別增長26.9%和19.0%。
（二）“無為而治”，去中心化的組織結構
作為一個全球化的跨國集團，奧樂齊在管理上始終堅持“無為而治”，具體表現(xiàn)在：
整個奧樂齊的管理體系中，除質檢部門外，沒有明確的中央指揮所，各區(qū)域分公司被充分授權；
奮斗在一線的奧樂齊員工被賦予很大的管理和決策權，表現(xiàn)為專門設立的“員工委員會”（works councils）。以北奧樂齊為例，“員工委員會”體系包括中央“員工委員會”和地方“員工委員會”，成員均由員工選舉產(chǎn)生。目前中央“員工委員會”共有約420名成員，對應著北奧樂齊的35個區(qū)域分公司，平均每個區(qū)域分公司選舉產(chǎn)生12名“員工委員會”成員。同時，各區(qū)域分公司內部也會設立地方“員工委員會”，中央“員工委員會”和地方“員工委員會”直接參與公司整體和地方的管理和決策；
不同于一般企業(yè)每年年末需要制定年終計劃，奧樂齊從不制定年終計劃，奧樂齊的“無為而治”體現(xiàn)在充分授權的內部競爭和獎勵機制，表現(xiàn)好的人獲得更多的獎勵。
（三）全球范圍內采購，因地制宜地選擇商品
目前，奧樂齊絕大多數(shù)的商品采購依然通過遍布全球的采購商進行，由于采購單品量大、訂單合同期限長、回款速度快，愿意同奧樂齊合作的供應商絡繹不絕。與此同時，在要素最便宜的地方采購對應要素的商品，讓奧樂齊擁有了無與倫比的成本優(yōu)勢，目前奧樂齊在中國、東南亞、印度、澳大利亞等多地設立采購點，通過與當?shù)貎?yōu)質供應商的合作，奧樂齊獲得了高品質的產(chǎn)品供應渠道。
零售行業(yè)面對的一個最大問題就是跨區(qū)（國）經(jīng)營，因為新進入者往往難以深刻了解當?shù)叵M習慣，而導致貨架品類同當?shù)叵M者的消費偏好難以有效協(xié)同。為此，在全球化擴張中，奧樂齊除了在全球范圍內采購商品以降低成本外，還會直接同當?shù)毓堂芮泻献鳎虻刂埔说夭少彺罅慨數(shù)貢充N的品類以吸引當?shù)叵M者，同時也降低了運輸成本。
英國地區(qū)，奧樂齊（英國）69%的商品源于本土供應商，生鮮本土化率40%，高于行業(yè)平均水平，蘇格蘭地區(qū)超過300種商品是由本土供應商提供；奧樂齊（愛爾蘭）所有鮮豬肉和禽類肉品來源于本土供應商，合作本土供應商超過170家；奧樂齊（澳洲）的鮮肉、洗滌用品、蛋類100%本土化，果蔬商品91%本土化，奶制品93%本土化。
（四）面對激烈的競爭，靈活求變，不斷升級
隨著近年來零售行業(yè)的景氣度下降以及競爭加劇，奧樂齊也主動地求新求變，并在很多方面做了不同的嘗試。在奧樂齊及眾多分公司中，以奧樂齊（英國）、奧樂齊（澳洲）以及剛剛落地的奧樂齊（中國）的轉型升級最為顯著和大膽。
1. 英國：發(fā)端線上，贊助里約奧運會進行形象包裝
英國是奧樂齊在歐洲的重要市場，1990年進入英國后，奧樂齊曾嘗試在英國直接復制折扣店模式，然而本土已存在Tesco、Home Bargain等多個競爭對手，奧樂齊的廉價策略難言成功。對此，奧樂齊采取了一系列的變革措施，并最終逆改頹勢。具體來看：
品類擴充+門店升級。考慮到英國消費者相對較高的消費層次，奧樂齊適當增加Top品牌，并將產(chǎn)品品類提高了一倍。與此同時，奧樂齊表示將自17年至19年陸續(xù)投入3億英鎊，對英國門店進行全面升級。
發(fā)端線上：在銷售渠道方面向來保守的奧樂齊，在2016年終于發(fā)端線上，并在英國的官網(wǎng)上銷售葡萄酒，隨后又將線上品類擴大至電子產(chǎn)品和戶外運動用品等，這是奧樂齊成立百年來第一次開通網(wǎng)上購物平臺。目前奧樂齊（英國）官網(wǎng)上銷售的許多商品都打著僅線上才有的最低促銷價，且滿20英鎊包郵。
開始營銷。2016年里約奧運會上，奧樂齊贊助并成為了英國奧運代表團的合作伙伴，并在媒體上將自己包裝為“贊助英國隊沖擊金牌”。根據(jù)全球知名傳播公司W(wǎng)E Communications發(fā)布的品牌活躍指數(shù)（Brand Agility Index）報告，在英國主要的9家贊助商中，奧樂齊的英國市場曝光率指數(shù)為5421點，品牌活躍指數(shù)85分，位居第三名，可以說是在品牌宣傳方面大獲全勝。
通過不斷變革，奧樂齊在英國零售行業(yè)的市場份額逐年提升。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2016年奧樂齊的市場份額已提升至2.6%。在折扣店這一細分市場，其市場份額更是達到60.7%，雖較2014年有所下降，但依然處于絕對領先的地位。
2. 澳洲：大規(guī)模廣告推廣顛覆傳統(tǒng)形象
相較在德國本土只是對已有超市進行漸進式的升級，奧樂齊（澳洲）的創(chuàng)新更加大膽。具體來看：
門店和品類雙升級：從2015年開始，奧樂齊（澳洲）對其新開門店進行全面升級，更加寬敞、精致的店面風格完全顛覆了其固有形象。最近，奧樂齊（澳洲）還公布了5億澳元的門店翻新計劃，計劃將澳洲國內所有奧樂齊超市都進行門店升級。與此同時，不同于極簡風格，奧樂齊（澳洲）開始中高端路線，單高端食品的品類就增加1.6倍，同時增加了大眾產(chǎn)品品類，并加入更多新鮮食品。
大規(guī)模廣告推廣。不同于從來不做廣告的風格，奧樂齊（澳洲）在當?shù)氐膹V告輸出可以說是完全顛覆其傳統(tǒng)形象。根據(jù)新聞報道，奧樂齊（澳洲）的廣告支出甚至超過澳洲兩大超市巨頭Woolworths和Coles。
根據(jù)澳洲稅務局的數(shù)據(jù)顯示，2012年奧樂齊（澳洲）營收為31.4億澳元；2013年營收48億澳元。而至2014年營收已達58億澳元，同比增長17%，對應稅前利潤2.39億澳元，按照平均企業(yè)所得稅率22%計算，稅后凈利潤2.10億澳元，凈利潤率達3.62%對應地，根據(jù)摩根士丹利的數(shù)據(jù)，奧樂齊在澳洲零售行業(yè)的市場份額也從2002年的不足1%迅速提升至2016年的7.8%。
3. 中國：純電商身份入駐天貓國際，延續(xù)謹慎打法，試水中國
純電商身份謹慎進入中國，定位“一億新中產(chǎn)”。不同于直接線下開店，2017年3月奧樂齊官方宣布將以純電商身份入駐天貓國際，命名“奧樂奇”，進入中國市場；2017年4月，奧樂齊聯(lián)合天貓在上海召開了聲勢浩大的造勢宣傳會——“食尚中國夜”，會上奧樂齊一反傳統(tǒng)“低價實惠”屬性，多次強調消費升級，意在在中國將自己定位到“輕奢”的品牌調性，目標消費者為“一億新中產(chǎn)”；2017年10月，奧樂齊天貓直營店出現(xiàn)交易和盈利數(shù)據(jù)。
貨源主要來自澳洲供應鏈。目前奧樂齊天貓旗艦店中的絕大部分商品均來自于澳洲，這主要基于兩方面考慮：一是中國消費者對澳洲商品的信任和強大的需求，尤其是澳洲進口奶粉；二是公司從2001年進入澳洲市場至今，已經(jīng)積累了大量可靠優(yōu)質的供應商資源，有跡象顯示奧樂齊可能將澳洲作為進一步開拓亞洲市場的根據(jù)地。另外，奧樂齊還將向澳洲的華人社區(qū)招募一批華人雇員，旨在更好更快地融入中國本土市場。
產(chǎn)品主打五類食品雜貨，冷凍生鮮尚未進駐。奧樂齊（中國）官網(wǎng)顯示，目前奧樂齊在中國主營商品品類是非冷凍食品和葡萄酒，具體分為營養(yǎng)早餐、休閑零食、酒類、烘焙烹飪作料、咖啡五類。
從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，截至2018年4月10日，奧樂齊天貓旗艦店的商品品類數(shù)為59種，對應品牌數(shù)63個，寶貝數(shù)347個。最新一個月的營收151.19萬元，銷量20397件，平均日營收5.04萬元，平均日銷量680件。
從細分品類的銷售情況來看，在59種商品品類中，最近一個月的進口成人奶粉營收占比高達52.88%，這主要源于澳洲貨源和消費對澳洲奶粉的信任；葡萄酒次之且營收占比7.10%；2016年1月奧樂齊在英國市場推出澳洲紅酒時取得巨大成功，加之中國對紅酒需求旺盛（2016年澳洲葡萄酒對中國大陸出口額同比增長40%），奧樂齊希望憑借澳洲葡萄酒在中國打響自己的品牌。另外，營收占比超過4%還包括食物佐料橄欖油、椰子油和早餐食品威化餅干。
從商品價格來看，天貓旗艦店中90.8%的商品低于229元，而低于229元的商品銷售額占比則超過99%。與此同時，奧樂齊（中國）還推出了6件裝、2件裝、第二組五折、紅酒意面組合等富有特色的促銷活動，同時輔以滿減優(yōu)惠。
本文來源：聰聰說零售，作者：招商證券零售組許榮聰、寧浮潔，物流指聞經(jīng)授權發(fā)布，轉載請聯(lián)系原作者。
