在新零售時(shí)代，不輪新舊模式，產(chǎn)品決定了商業(yè)模式的生命力。
商業(yè)模式是一個(gè)很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會(huì)換一個(gè)新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實(shí)一直都在變。
回到根本，核心就兩點(diǎn)：第一，怎么抓商業(yè)本質(zhì)。第二，怎么抓產(chǎn)品。
洞察人性其實(shí)是從做產(chǎn)品開始的，為什么大家一談新零售，必談線下，有一個(gè)最大的現(xiàn)實(shí)是，根據(jù)2016年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，有超過80%的食品購(gòu)買行為發(fā)生在線下，只有不到20%在線上購(gòu)買。
這也就是說，任何企業(yè)當(dāng)你需要獲得更大市場(chǎng)空間時(shí)，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場(chǎng)動(dòng)向里獲得更大的市場(chǎng)空間增長(zhǎng)？
包括現(xiàn)在天貓的增量現(xiàn)在也下滑了，但天貓一直處在一巨大的變革中，如果你可以采取不同的營(yíng)銷方式和策略，還是有很好的機(jī)會(huì)。
天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎么樣扶持到腰部，再把腰部商家替代原來的TOP。因?yàn)橄M(fèi)者和消費(fèi)者購(gòu)買行為產(chǎn)生了變化，所以出現(xiàn)了商業(yè)變化，產(chǎn)品也要隨之變化。
零售的核心,從貨場(chǎng)人到人場(chǎng)貨
人、貨、場(chǎng)是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場(chǎng)人到人場(chǎng)貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產(chǎn)了產(chǎn)品，再去找通路，然后通過銷售渠道賣給顧客。
我每次做消費(fèi)者調(diào)研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。此前研究消費(fèi)者的痛點(diǎn)，所有的痛點(diǎn)是基于因?yàn)槲冶旧砭陀羞@個(gè)產(chǎn)品，所有的思維都在聚焦現(xiàn)在產(chǎn)品上而沒有進(jìn)一步擴(kuò)散，這是我們講的貨場(chǎng)人。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯韶浀牟煌瑘?chǎng)景進(jìn)行管理、選擇、預(yù)測(cè)、補(bǔ)給、促銷的過程。而新零售需求鏈?zhǔn)菑念櫩托枨蟛煌瑘?chǎng)景倒推商品的庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流的過程。
1、理想主義的新零售：重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系
我們自己總結(jié)了一個(gè)理想主義的新零售，就是重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子。
因?yàn)轭櫩涂僧a(chǎn)生場(chǎng)景的細(xì)分而研究這個(gè)產(chǎn)品，所以我們會(huì)對(duì)他做需求預(yù)測(cè)，然后做產(chǎn)品研發(fā)、訂單預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈規(guī)劃等一系列事情，它實(shí)際上是個(gè)倒導(dǎo)變化的過程。
為什么在前面會(huì)加理想主義？理想就意味著現(xiàn)在不是把企業(yè)全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實(shí)驗(yàn)，不斷地拿出一些產(chǎn)品，按照這個(gè)模式做測(cè)試，形成閉環(huán)。
我們不能說自己的業(yè)務(wù)模式都是這樣做的，90%的產(chǎn)品還是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下運(yùn)行，真正要實(shí)現(xiàn)新零售體系，對(duì)后臺(tái)的供應(yīng)鏈和信息技術(shù)支撐要求非常高。
我們現(xiàn)在手下大概有300多個(gè)客服，2017年他們和2000萬個(gè)顧客產(chǎn)生了對(duì)話，平均時(shí)長(zhǎng)10分左右。我們?cè)谔接戇@么大的信息量，能不能做進(jìn)一步的分析？
原先的路徑是做客服的質(zhì)檢，大量依靠人工，現(xiàn)在則是靠智能化，靠機(jī)器文本進(jìn)行抽檢。
在抽檢過程中，我們會(huì)產(chǎn)生一些新的測(cè)算，比如測(cè)算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會(huì)員標(biāo)簽里等，進(jìn)一步地識(shí)別顧客，打通后臺(tái)會(huì)員系統(tǒng)。
我們已經(jīng)設(shè)置了200個(gè)標(biāo)簽，可使用的標(biāo)簽大概在60多個(gè)，在這個(gè)標(biāo)簽結(jié)構(gòu)體系里，我們希望把情感語言帶進(jìn)去，因?yàn)樽鰰?huì)員，都是冷冰冰的數(shù)據(jù)，你可能知道他的購(gòu)買頻次、年齡層次、地址，但對(duì)他的情緒無法感知。
這里講的其實(shí)是你對(duì)顧客了解有多深，當(dāng)你真正圍繞消費(fèi)者做產(chǎn)品的時(shí)候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現(xiàn)在和未來的需求。
2、良品鋪?zhàn)友壑械男铝闶郏荷S思考與降維攻擊
基于這個(gè)角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數(shù)字化用戶體驗(yàn)，去倒逼全流層的變化。
現(xiàn)在所有企業(yè)最可怕的就是盈利模式單一，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價(jià)差，還可以做很多服務(wù)性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。
另外一個(gè)新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經(jīng)營(yíng)，變成用戶經(jīng)營(yíng)。
通過全渠道的覆蓋，實(shí)現(xiàn)與用戶線上線下、無縫無斷點(diǎn)的全場(chǎng)景接觸，并為用戶提供一致、豐富、極致個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率最優(yōu)。
我們要通過流量經(jīng)營(yíng)獲得更多的新客，通過用戶經(jīng)營(yíng)提高顧客的價(jià)值，理順顧客的價(jià)值模型，這在產(chǎn)品里非常重要。
比如，原來顧客年銷售貢獻(xiàn)價(jià)值可能是400元，那現(xiàn)在他能不能一年消費(fèi)500元，挖掘更高的存量?jī)r(jià)值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。
