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人力資源并不僅僅是企業(yè)的后勤保障，也需要參與到戰(zhàn)略制定，需要深入了解前端業(yè)務(wù)，才能為企業(yè)招募到合適的人才，進(jìn)而從執(zhí)行和戰(zhàn)略層面，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)的不同發(fā)展階段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著不同的要求，在升級(jí)轉(zhuǎn)型階段，領(lǐng)導(dǎo)者該如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？

一個(gè)組織按照生命周期可以簡(jiǎn)單地抽象成三個(gè)階段。

第一個(gè)是從0到1的階段，是商業(yè)模式的試錯(cuò)與驗(yàn)證。

第二個(gè)是從1到N的階段，是商業(yè)模式的復(fù)制與放大。

第三個(gè)是從N到N＋1的階段，是企業(yè)遇到商業(yè)模式的天花板，需要新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

在不同的企業(yè)生命周期階段，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求也是不同的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也需要及時(shí)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)從1到N時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力模型也發(fā)生了變化。在華為發(fā)展過程中，IBM曾經(jīng)給華為做過管理咨詢，提出了適用于華為發(fā)展的BLM模型，又叫業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型。應(yīng)該說，華為是踐行BLM模型最杰出的企業(yè)，甚至執(zhí)行得比IBM本身更加徹底。

這個(gè)模型中，價(jià)值觀是基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的基本準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)力確保了戰(zhàn)略的高度與準(zhǔn)確性，也保證了執(zhí)行的有效性。同時(shí)，戰(zhàn)略與執(zhí)行互為支撐，好的戰(zhàn)略需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能落地，而戰(zhàn)略就是執(zhí)行的方向。并且通過市場(chǎng)結(jié)果評(píng)估業(yè)務(wù)差距與新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)管理的良性循環(huán)。

BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個(gè)相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)和相互依賴關(guān)系、氛圍與文化、人才和正式組織等。

其中，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

市場(chǎng)洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來的影響。IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞察，即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對(duì)整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回到IT行業(yè)的中心。

創(chuàng)新是戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，意在為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上；否則，能否獲得所需要的新能力。

關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的所有細(xì)節(jié)，也是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

正式組織是執(zhí)行的保障，在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源；同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。人才是戰(zhàn)略執(zhí)行的基石。企業(yè)要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行，包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

企業(yè)要建立與企業(yè)類型相匹配的氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式。在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。谷歌因建立了開放、自由的企業(yè)氛圍，多年來被評(píng)為“雇員最滿意的公司”，即便谷歌的工作環(huán)境與工資并不是最有競(jìng)爭(zhēng)力的，但員工依然更愿意與企業(yè)共進(jìn)退，也更忠誠(chéng)，這個(gè)模型把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)了人力資源和物業(yè)的有效鏈接。我們?cè)诓僮髀毼坏倪^程中也發(fā)現(xiàn)，這幾年人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP的職位越來越多，歸根溯源，是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了人力資源在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵作用。

人力資源并不僅僅是企業(yè)的后勤保障，也需要參與到戰(zhàn)略制定，需要深入了解前端業(yè)務(wù)，才能為企業(yè)招募到合適的人才，進(jìn)而從執(zhí)行和戰(zhàn)略層面，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)發(fā)展的不同階段，認(rèn)清個(gè)人素質(zhì)和能力，并不斷地持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)的激情和自我進(jìn)化，才能帶領(lǐng)企業(yè)不斷取得成功。