經(jīng)常聽客戶和各級管理者們提到，在中國，企業(yè)文化是錦上添花的事情，一個企業(yè)在發(fā)展較好、處于順境的時期，重視和強(qiáng)化企業(yè)文化管理工作可以錦上添花、好上加好。一旦面臨困境，如，原材料價格上漲、勞動力成本上升，特別是資金供給緊張和融資成本快速上漲等問題，近期經(jīng)濟(jì)處于下行周期，你看，有幾個企業(yè)、有幾位管理者會去關(guān)注企業(yè)文化呢？這個時候，大家首要關(guān)注的是生存問題、是吃飯問題、是市場問題……
基于長期的經(jīng)營管理和管理咨詢實(shí)踐，筆者并不認(rèn)可這種觀點(diǎn)。越是困難時期，越需要各級管理者重視企業(yè)文化的力量，通過文化管理，親自參與企業(yè)文化變革與提升，凝心聚力，達(dá)成突破的共識，找到突破的方向，形成突破的戰(zhàn)斗力。
同心動力研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)處于發(fā)展的低谷時期，抑或困難重重的企業(yè)，只要去了解一下員工滿意度調(diào)查的結(jié)果，你會發(fā)現(xiàn)有一系列因素非常重要但表現(xiàn)不佳，包括：“核心的經(jīng)營管理思想不統(tǒng)一、不一致”、“公司的發(fā)展方向不明確”、“公司凝聚力不強(qiáng)”、“公司執(zhí)行力弱”“公司不公平、不公正現(xiàn)象到處可見”……而這些方面的問題歸根結(jié)底就是企業(yè)文化的問題，是企業(yè)文化弱的問題。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期解決問題的過程中形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享、并共同習(xí)得、共同遵循和自覺維系的基本信念、價值取向、思維模式和行為方式等本質(zhì)特征的總和。 企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張和關(guān)鍵價值要素，以及由此產(chǎn)生的組織行為和個體行為。弱勢企業(yè)文化是指某具體企業(yè)缺乏典型的可指導(dǎo)全體員工行為的核心經(jīng)營管理理念、思想，或者說組織成員對于組織的核心經(jīng)營管理思想和主張并沒有太多的共識。企業(yè)文化特點(diǎn)不鮮明，主題價值不突出，在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)缺乏核心價值觀和理念，企業(yè)各部門、各不同條線、企業(yè)成員間難以形成凝聚力和戰(zhàn)斗力。
在弱勢文化的企業(yè)中，因?yàn)闊o法形成一股強(qiáng)有力的文化力量來牽引每一個員工朝著共同的目標(biāo)去團(tuán)結(jié)奮斗，從而導(dǎo)致了企業(yè)中很多不好的風(fēng)氣，如懶散、怠工、貪污腐敗、弄虛作假、溜須拍馬、等現(xiàn)象層出不窮，最后不可避免要走上萬劫不復(fù)的道路。
因此，在新時代，尤其是外部環(huán)境急劇變化，企業(yè)遇到各種困難的時期，企業(yè)面臨的一個重大挑戰(zhàn)是使內(nèi)部環(huán)境、氛圍與外部環(huán)境保持同步，來快速適應(yīng)變化、滿足市場要求。這要求我們各級管理者親自參與文化變革，培養(yǎng)企業(yè)文化的雙重力量（傳統(tǒng)與創(chuàng)新）來支持服務(wù)提升或鼓勵創(chuàng)新。
在年輕和反映靈活的公司，組織成員會不斷努力滿足市場要求，與外界的發(fā)展保持一致。但是隨著公司發(fā)展成熟，越來越多的員工開始在辦公室管理自己的職務(wù)，大量的政策和程序被制度化，固定下來。相當(dāng)一部分組織成員（更多的是各個方面的管理人員）逐漸與外界失去了聯(lián)系，如果政策和程序不再與外界相關(guān)，人們就很難放開業(yè)已形成的安全感的來源和生活方式。結(jié)果，內(nèi)部環(huán)境喪失了活力，其創(chuàng)新速度相比于外部環(huán)境變化的速度慢下來，商品和服務(wù)就失去了市場吸引力和競爭力。
據(jù)Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企業(yè)持續(xù)不斷成功的原因歸結(jié)為企業(yè)自身的價值觀多余市場因素；歸結(jié)為企業(yè)人的信念多余外部因素；歸結(jié)為高瞻遠(yuǎn)矚多余資源優(yōu)勢。事實(shí)上，從來就不可能找到一家不具鮮明的、易于辨認(rèn)的組織文化，而又在業(yè)界具有領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。今天，數(shù)一數(shù)你所知道的成功企業(yè)，從迪士尼、通用電氣、微軟、聯(lián)想、華為，到其它成功的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，那些我們說得上名字的行業(yè)領(lǐng)先或者領(lǐng)導(dǎo)者，無疑都由它們的組織成員創(chuàng)造了屬于它們自己獨(dú)特的、強(qiáng)勢的文化。組織文化有時候是由企業(yè)的創(chuàng)始人所創(chuàng)造的，有時候又是在遭遇困難和克服困難時誕生的，也有時候是由公司的管理層統(tǒng)一思想，決定改進(jìn)和提升企業(yè)的表現(xiàn)時持續(xù)發(fā)展而來的。因此，不管企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)何種困難和險阻，那些重視企業(yè)文化管理的企業(yè)，內(nèi)化在員工心目中的遠(yuǎn)大目標(biāo)也絲毫不會模糊不清。同樣的是，企業(yè)文化會賦予人們以共同的目標(biāo)、理想與志向，使大家心往一處想，勁往一處使，成為具有共識、同感的團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)。
簡單的說，持續(xù)成功的企業(yè)通常都創(chuàng)造了一些特殊的東西替代了企業(yè)的戰(zhàn)略、市場形象抑或科技等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。當(dāng)然，戰(zhàn)略、市場形象和科技等的領(lǐng)先是非常重要的，但是，高度成功的企業(yè)往往都投入了大量和精力和資源來建設(shè)一種可以發(fā)展和管理與眾不同的組織文化的力量。
太多的公司都會經(jīng)歷發(fā)展歷程中的波峰和波谷，我們發(fā)現(xiàn)，那些處于波谷期面對困境不氣餒、不懈怠、重新煥發(fā)生機(jī)、表現(xiàn)卓越的公司或許運(yùn)用了不同的手段，采取了不同的方法，他們的成功也各不相同，但是，共同的是，他們都選擇在戰(zhàn)略層面上處理企業(yè)文化。
只有退潮了,才知道誰在裸泳。越是困難時期，越需要我們重視企業(yè)文化的力量；越是經(jīng)濟(jì)處于下行周期，越需要我們強(qiáng)化自身的素質(zhì)和能力。唯有此，組織成員方能就變革的緊迫性、變革的方式和方法達(dá)成共識，方能得到更廣大成員的支持，方能形成戰(zhàn)斗力。正如杰克.韋爾奇先生所說：如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。改變體制和結(jié)構(gòu)這些硬件的的東西不會有任何結(jié)果，除非企業(yè)文化也相應(yīng)作出改變以適應(yīng)這些硬件的變化。
