對于企業(yè)而言，經營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。
??西門子：自我革命
??中小企業(yè)的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。
??在國際市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。
??危機感油然而至?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因層層上報被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經營成敗的關鍵。
??IBM：“七C”管理模式
??由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經營管理新模式。
??IBM經營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產品質量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展。
??日立：“和、誠、開拓”精神
??世界名牌企業(yè)日立制作所的經營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。
??所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進。
??日本一位記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧。”日立的會議桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。
??日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風。據日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。
??所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。
??所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領域挑戰(zhàn)要百折不撓。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎。
??惠普：你就是公司
??有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”
??這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經與公司心心相印融為一體。
??“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。
??美國惠普公司有這樣一個傳統(tǒng)，就是設計師正在設計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。
??“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力。
??事實上，惠普公司的許多“拳頭”產品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。
??豐田：毛巾干了還要擠
??“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。
??東京電氣：理想目標
??日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經濟效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標”的各類業(yè)務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢。
??英特爾：工作調換
??為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，在公司的6.7萬名員工中，有20%曾在公司內部進行了工作調換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。
